Керівник компанії є одним з найцінніших її ресурсів. Як важко організації досягти успіху, коли нею керує недосвідчений або неграмотний менеджер.
Якщо помилки рядового співробітника можна виправити Ілічем якось компенсувати, то помилки керівника іноді бувають фатальними. Ситуація ускладнюється ще більше тоді, коли мова йде не про випадкових помилках, а про управлінський підхід. В даному випадку ми розглядаємо управлінський підхід як якусь особистісну установку керівника, яку він бере за основу в комунікації з підлеглими і в організації своєї роботи.
Індивідуальний підхід до управління впливає на багато факторів успішності організації. Недарма існує приказка «Люди приходять в компанію, а йдуть від керівника». Звичайно, буває, що співробітники залишаються. І ефективність роботи теж залишається ... на нулі. Який метод керівництва вибрати, щоб і підлеглі були задоволені, і компанія розвивалася? Як не помилитися? Ми розглянемо 10 неефективних підходів до управління, які часто зустрічаються в менеджменті. Проаналізувавши їх, помилки можна виправити.
Підхід 1. «Я - найкращий спеціаліст»
Ні для кого не секрет, що часто керівниками стають найкращі фахівці. Тому велика частина керівників добре розбираються в специфіці діяльності бізнесу і, можливо, відносно добре володіють інструментами управління. Їх рівень знань про методи управління зазвичай знаходиться в межах загальної культури. А цього часто недостатньо для ефективного практичного застосування.
Закономірним результатом такої кар'єри стає те, що керівник вважає за краще приділяти час добре знайомої роботі, а не управління підпорядкованими. В результаті він працює неефективно.
Управлінський підхід - це якась особистісна установка керівника, яку він бере за основу в комунікації з підлеглими і при організації своєї роботи
Виходом з ситуації, що виникла може стати професійне навчання керівника. Також він повинен сформувати дещо інше особисте ставлення до «професії керівник», ставитися до неї так само, як він ставився до своєї спеціальності, в якій він кращий, за що і був винагороджений підвищенням на посаді. Все, що він робив, щоб стати кращим у своїй галузі, тепер необхідно робити в сфері управління з урахуванням специфіки роботи, звичайно. Важливо перенести модель «Я - найкращий» в іншу діяльність.
Управління само по собі спочатку носить конфронтаційний характер по відношенню до підлеглих, так як порушує досягнуту ними стан рівноваги. Далеко не всі підлеглі відчувають задоволення від того, що їм доручають виконання будь-якої нової роботи або пред'являють набір додаткових вимог до змісту вже звичною.
Про своє ставлення до ситуації вони тим чи іншим способом зазвичай примудряються повідомити своєму босові, використовуючи відмовки, демонстрацію образи, скарги на зайнятість і перевантаженість, несправедливий розподіл навантажень, недостатню оцінку своєї праці, посилання на невміння або відсутність необхідних ресурсів. Керівникові доводиться долати виникає опір. Якщо ж він вважає за краще відступити, то незабаром може сильно пошкодувати.
Управління неминуче пов'язане з негативними емоціями, що виникають у керівника в процесі зіткнення з опором підлеглих. Більшість же нормальних людей не відчувають ніякого задоволення від постійних психологічних поєдинків. Керівнику складно відчувати себе в конфронтації з людьми, поруч з якими, як не крути, проходить велика частина доби. Відчувати себе людиною, від якого ніхто з оточуючих не чекає нічого хорошого, досить неприємно.
Закономірний результат подібного явища: опиняючись перед вибором способів виконання робочого завдання, керівник, природно, вважає за краще приділяти час власне роботі, а не управління. Чому «природно»? Та тому що робота добре знайома, а це може приносити задоволення. Управління ж, мало того, що справа дуже темне, так ще і є джерелом цілого букета неприємних емоцій.
Управління неминуче пов'язане з негативними емоціями, що виникають у керівника в процесі зіткнення з опором підлеглих
Люди всі однакові: нам не подобається виглядати поганими в очах оточуючих. І ось тому у деяких керівників виникає спокуса «бути хорошим»! Дуже небезпечний симптом. Керівнику важливо навчитися не змішувати особисте і формально-робоче. Інакше він потрапляє в мережі маніпуляторів, з яких вибратися складно.
Закономірним результатом подібного явища стає установка керівника «Краще я сам». Навчений гірким досвідом керівник не вирішується доручати підлеглим часом навіть мало-мальськи важливу роботу. Який сенс долати себе і опір підлеглих, якщо в результаті все повертається на круги своя?
Часто таке рішення виправдовують приказкою: «Якщо хочеш, щоб все було зроблено добре, зроби це сам». Однак подібна установка може привести до неефективної роботи самого керівника. Він зобов'язаний пам'ятати, що його завдання - досягати результату за допомогою ефективного управління своїми підлеглими, а не виключно своєю особистою працею.
Альтернативою даного неефективного підходу в управлінні може стати коучинговий підхід. Керівник, який використовує цей ефективний підхід до управління, легко справляється з подібними ситуаціями. Він допомагає співробітнику досягти необхідного рівня якості роботи, розвиваючи його і розвиваючись самостійно.
Підхід 4. «Я це заслужив»
Деякі керівники сприймають свою посаду як гідну нагороду, піднесену їм за важку працю. А можливо, не піднесену, а завойовану ними в конкурентному бою. Як би там не було, але нагородою тепер можна пишатися, і вона, на думку керівника, ні до чого його не зобов'язує. У всякому разі, не накладає на нього ніяких обтяжливих зобов'язань.
Проекція - це властивість приписувати іншим людям власні риси характеру і парадигми мислення
Такий керівник з гідністю приймає всі приємні сторони свого становища і всіма способами ухиляється від виконання тих обов'язків, які можуть викликати найменший емоційний дискомфорт. Можливо, він очікує, що підлеглі проявлять належну старанність виключно з поваги до його заслугам, ніж нагадує монарха, готового царювати, але ніяк не правити і керувати. Природно, що ефективність роботи структури буде набагато нижче можливого рівня.
Установка «Я це заслужив» часто виникає на початку кар'єри, але триває недовго. Незабаром все стає на свої місця і приходить усвідомлення змін, що відбулися.
Підхід 5. «Я дбаю про своїх людей»
Керівник намагається керувати виключно добрими методами. Він встановлює високий рівень зарплати, забезпечує підлеглих безліччю приємних побутових дрібниць - від суперсучасної кавоварки до кондиціонерів, закуповує для них абонементи в спортивні комплекси, влаштовує регулярні корпоративні свята і встановлює вільний режим роботи.
Ситуація в підсумку починає нагадувати якусь процвітаючу компанію. Однак керівник-благодійник розраховує, що у відповідь на розкидане щедрою рукою добро підлеглі дадуть інтенсивною працею, паралельно розкриваючи свої кращі якості.
Подібна практика завжди призводить якщо не до протилежного, то до недостатнього результату. А саме: інтенсивність роботи підлеглих якщо і підвищується взагалі, то ненабагато і на дуже короткий час. Але все даровані їм опції вони починають сприймати як обов'язкові і довічно гарантовані. Тому будь-які спроби керівника змінити милість на гнів, підвищити вимоги або, не дай бог, дорікнути підлеглих в невдячності призводять до затяжних конфліктів.
Виходом в даній ситуації може стати м'яке зміни курсу політики компанії. Так само як летить в повітрі літак не може різко змінити курс, а повинен робити це плавно, так і керівник, який вирішив бути не таким «добрим», повинен змінюватися поступово.
Підхід 6. «Я не розумію, як вони могли!»
У психології проекцією прийнято називати властивість приписувати іншим людям власні риси характеру, а також парадигми мислення. Така звичка забезпечує нам ілюзорну легкість взаємодії з оточуючими. І правда, навіщо напружуватися і витрачати дорогоцінну енергію на осмислення індивідуальних рис характеру, прогноз можливої реакції на свої слова і відстеження реального зворотного зв'язку співрозмовника? Нам набагато простіше уявити, що контрагент є нашим дзеркальним відображенням. Такий підхід характерний для більшості людей взагалі і для керівників зокрема.
Багато боси цілеспрямовано підкреслюють дистанцію і в процесі робочих контактів дивляться поверх голів своїх співробітників
Більшість керівників - люди вельми позитивні і відповідальні з точки зору їх ставлення до роботи. Недарма ж саме їх свого часу вибрали з числа інших фахівців. Тому, доручаючи роботу підлеглих, керівник передбачає, що вони обійдуться з дорученим їм завданням точно так же, як він сам вчинив би, якби знаходився на їх місці.
Однак висока ймовірність того, що співробітник витратить свій час не на пошук можливостей для найкращого виконання дорученого завдання, а навпаки, на підбір тих причин, які дозволять йому не напружуватися взагалі. А дізнається про це керівник часто якраз в той самий момент, коли передбачає отримати від підлеглого спочатку цікавило його результат.
Опинившись в подібній ситуації, керівник відчуває якийсь шок - він просто не може зрозуміти, як же його підлеглий міг так погано вчинити: «невже він не розумів?», «Ось я б на його місці!» У керівника залишається страх випробувати подібне розчарування в Наступного разу. Тому він вважає за краще працювати самостійно, співробітників ж використовує виключно на підхваті або завантажує тією роботою, від якої, образно кажучи, ні шкоди, ні користі. Використання коучингового підходу в управлінні допомагає керівнику змінити даний підхід.
Підхід 7. «Я за формальні відносини»
Встановлено факт, що підлеглі набагато більш спостережливі по відношенню до своїх керівників, ніж керівники підлеглих. Причому багато боси цілеспрямовано підкреслюють дистанцію і в процесі робочих контактів дивляться поверх голів своїх співробітників.
Багато керівників практично не звертають уваги на настрій і стан душі своїх підлеглих, не бачать в них особистість. На жаль, необгрунтовано ставиться знак рівності між емоційним контактом і запобіганням. А деякі керівники просто бояться стати жертвою маніпуляцій і позбавити себе можливості приймати прагматичні рішення.
Все це призводить до бідності емоційних контактів і збільшує рівень психологічної роз'єднаності в структурі. В результаті керівник, може бути, і зберігає керованість, але в кращому випадку - на рівні жорсткої старанності. При цьому він начисто позбавляє себе того потужного ресурсу, який укладено в самомотивації підлеглих.
Альтернативою даному підходу може стати управління на основі емоційного інтелекту.
Підхід 8. «Я занадто багато йому плачу»
Незаперечний факт, що оплата праці працівників має безперервну тенденцію до зростання. Причому загальне зростання компенсаційних пакетів абсолютно не адекватний росту кваліфікації, так як пов'язаний, в першу чергу, з ажіотажним попитом на ринку праці.
Зрозуміло, що дана тенденція не викликає захоплення у керівників, обмежених рамками бюджету. І вони, підсвідомо чи свідомо, вирішують: якщо вже ми платимо такі гроші, то співробітник просто зобов'язаний демонструвати чудеса цілеспрямованості, трудового ентузіазму, відповідальності за доручену роботу.
Часто у керівників виникає небезпечна ілюзія: управління здійснюється автоматично, і сам факт їх присутності в компанії повинен забезпечити результат
Але часто настає розчарування: керівник раптом виявляє, що висока оплата праці підлеглого нічого не гарантує. «Що. Так ви знаєте, скільки ми йому платимо? Я, що ж, ще й стільки часу на нього витрачати повинен ?! «- часто зустрічаються фрази керівника, що використовує даний підхід. Зневірившись, керівник уколює сам, що цілком влаштовує його підлеглих.
Протистоїть даного підходу правильно організована система трудових відносин та контролю.
Підхід 9. «Я працюю, значить керую»
Якщо запитати у керівника про те, яка кількість часу в тиждень він витрачає на управління, то сама постановка питання викликає повсюдне здивування. Дуже часто відповідь звучить приблизно так: «Ну, як правило, я працюю шість днів в тиждень, приблизно по 10 годин на день».
Крилату фразу «Я мислю, значить я існую!» Можна взяти за основу даного підходу. Доречно провести таку ж логічний ланцюжок «я керівник - я перебуваю на роботі - отже, я займаюся управлінням»? Звичайно ж, таке міркування абсолютно невірно.
Професійне управління може бути тільки усвідомленим процесом, під час здійснення якого керівник прекрасно розуміє, що він робить, чому він робить саме це, а також який інструмент або їх поєднання найбільш доречні для забезпечення бажаного результату в даній ситуації.
На жаль, часто у керівників виникає небезпечна ілюзія: управління здійснюється як би автоматично, і сам факт їх присутності в компанії незалежно від того, чим вони зайняті, повинен забезпечити бажаний результат. Закономірно, що ці надії не виправдовуються.
Рішенням подібної проблеми стає навчання керівника, підвищення його управлінських компетенцій.
Підхід 10. «Я думаю, що все зрозуміли»
Керівник щиро вважає, що мислення його підлеглих автоматично збігається з його власними думками. Розмірковуючи над тими чи іншими аспектами роботи і приходячи до якихось висновків, йому здається, що підлеглі готові ці висновки сприймати або вже самостійно дійшли до них. Напевно, на це впливає приблизно такий логічний ланцюжок: ми працюємо в одній компанії - ми отримуємо однакову інформацію - ми однаково зацікавлені в результатах - ми однаково мислимо. До того ж виникає передумова для скорочення процесу спілкування і економії дорогого часу.
На жаль, все люди різні і процес мислення індивідуальний. Навіть якщо дуже близьких по кваліфікації і мотивації людей забезпечити абсолютно ідентичну інформацію, то вони прийдуть до різних висновків. Керівник, який вважає не потрібним пояснити підлеглим свої рішення і доручення, ризикує зіткнутися з нерозумінням, опором і неточністю виконання завдання. Все це, як правило, супроводжується образами, конфліктами, розчаруванням, може бути, навіть репресіями.
Грамотно вибудувана комунікація і коучинговий підхід в управлінні вирішують дану проблему.
Керівники - найбільш цінний ресурс будь-якого підприємства. Як важко розраховувати на успіх, коли керівники не володіють сучасними знаннями і навичками успішного вирішення управлінських завдань. Вони можуть з року в рік мучитися зі своїми підлеглими, використовуючи неефективні, помилкові підходи і методи управління. Але все можна виправити, проаналізувавши свої помилки і вибравши новий шлях.
Таїсія Василишина - генеральний директор консалтингової компанії «ТОП АкадеміЯ», експерт журналу HRMagazine