Як вчинити з цінними співробітниками, які крадуть у компанії
«Працював у нас людина, назвемо його Сан Санич. Він відповідав за продаж автомобілів з пробігом, які нам постачав з Німеччини один контрагент. Це був прекрасний фахівець, він ідеально говорив по-німецьки і завжди справлявся зі своїми завданнями.
Практичний будь топ-менеджер стикався з крадіжками і махінаціями у себе на підприємстві. Як в цьому випадку вчинити з рядовими працівниками, абсолютно ясно. Але що робити, коли виявляєш, що тебе обманює ключовий співробітник? Звільнити, не замислюючись? Рубати з плеча - не завжди найкращий варіант, адже втрата цінного фахівця може негативно позначитися на всій компанії. Пробачити? А якщо знову почне красти?
«За 25 років керівництва мені часто доводилося приймати непрості рішення. Але, завдяки інциденту з Сан Саничем (чим закінчилася історія, я розповім далі) і інших ситуацій з працівниками, я виробив власну модель 4П в менеджменті: Зрозуміти, Допомогти, Пробачити і Підтримати ».
Дуже важка, але, мабуть, найважливіша місія генерального директора - зрозуміти співробітника на всіх етапах його перебування в компанії. Звичайно, все починається з прийому на роботу. Тому я, як гендиректор, за 25 років провів близько 1000 співбесід. Мої колеги дивуються, коли на питання: «Ти що, розмовляв з усіма людьми, які приходили до тебе влаштовуватися?» Я відповідаю: «Так, і не один раз!».
Чомусь багато гендиректора вважають, що їм, по-перше, колись, а, по-друге, для цього є HR-відділ, який повинен займатися подібними питаннями. Я ж упевнений, що керівник просто зобов'язаний провести співбесіду з кожним кандидатом і визначити, чи здатна ця людина посилити компанію.
Але зазвичай директор втрачає себе в багатозадачності. У нього і наради, і термінові питання, і переговори, і фінансування, і незадоволений клієнт, і звільнення співробітника, і ПП. І ось він крутиться в цьому всьому і думає: раз HR-менеджер підібрав кандидата, значить, мені достатньо поглянути на нього і поставити підпис, де потрібно. Йому ніколи спілкуватися з співробітниками. Та й складно це - розібратися в іншій людині. Навіть себе, часом, неможливо зрозуміти (про те, як налагодити власний ритм життя, я писав у попередній статті).
Тим часом, якщо прийняти в компанію неправильного працівника, він створить проблеми як мінімум п'ятдесяти колегам: стане відволікати, сваритися, брехати, красти, ображати, не виконувати плани, приховувати інформацію і т.д. Ось так одна людина своєю отрутою отруює інших.
Тому перше завдання керівника - відфільтрувати токсичних співробітників, а друга - побачити в кожного кандидата потенціал. І на це не можна шкодувати часу.
Проводячи співбесіду з кожним новим працівником, я намагався з'ясувати, в чому він талановитий, якими успіхами пишається, чого хотів би досягти, про що мріє. Правда, в 95% випадків виявлялося, що людина ніколи про це не думав. Тоді я пропонував уявити, що ми наймаємо штат в 300 працівників, він прийшов до нас першим і може вибрати будь-який напрямок діяльності.
З 1000 співбесід було кілька десятків випадків, коли людина приходила на одну вакансію, але в процесі бесіди міняв своє рішення. І ми знаходили можливість (правда, не завжди це вдавалося зробити відразу) перевести його в інший відділ, щоб там він реалізував свій потенціал.
Звичайно, і я помилявся, але у мене було багато знахідок серед співробітників. Адже не дарма ж ми стали кращим підприємством «Ауді» в Європі. Упевнений, це все тому, що у нас на кожній дільниці працювали кращі співробітники, «подвіганти» (від слова «подвиг»).
Завдання керівника - зуміти зрозуміти співробітника, розгледіти його потенціал, знайти того самого «подвіганта», який допоможе компанії досягти нових висот.
Іноді потенціал моїх колег розкривався несподіваним чином вже в процесі роботи. Наведу найяскравіший приклад.
Якось раз в корпоративний відділ «Ауді Центру Таганка» прийшла нова співробітниця, Ірина Базарова. Розумна, комунікабельна і цілеспрямована дівчина. Вона стала показувати гідні результати, і ми були задоволені її роботою. Одного разу, ні з того, ні з сього, вона приходить і каже: «Володимире Миколайовичу, все, я йду». Я, природно, здивувався, вирішив з'ясувати, в чому справа, а вона у відповідь: «Я продала машини всім, кому могла, а тепер клієнтів немає, у мене нічого не виходить і все валиться з рук».
А я уважно придивлявся до Ірини з першого дня її роботи і побачив, що вона - комунікатор від Бога. Буквально за лічені секунди їй вдавалося знайти спільну мову з будь-яким клієнтом. Як можна закопати такий талант у землю? Я став її вмовляти: «Ірина, розумієш, корпоративні продажі - це продажі раціональні, а ось у відділі роздрібної торгівлі клієнти керуються емоціями. От саме там ти і зможеш проявити себе не просто на 100, а на всі 200% ».
Ірина довго не погоджувалася, але мені все-таки вдалося її переконати. І справді, як тільки ми перевели Ірину до відділу роздрібних продажів, було відчуття, ніби рибку з акваріума випустили в океан. І вона настільки увійшла у смак, що встановила рекорд - за рік продала 286 автомобілів Ауді. Виходить, кожен робочий день вона продавала по одному автомобілю. До сих пір це рекорд «Ауді Центру Таганка», Москви, Росії і навіть Європи!
Про те, як повірили в мене і мою стратегію, я розповідав раніше.
Повернемося до історії про Сан Санича.
Чекаю я його з відпустки, запрошую в кабінет, прошу пояснень. А він набрав в рот води і ні в яку. Я і так запитаю, і сяк - ні, мовчить, як білоруський партизан. Каже тільки: «Володимире Миколайовичу, я знаю, що винен. Чиніть зі мною, як вважаєте за потрібне. Я прийму будь-яке ваше рішення ».
Також я з'ясував, що у дружини Сан Санича був рак. Була потрібна операція в Німеччині, яка коштувала дуже дорого, 24000 дойчмарок. За допомогою махінацій Сан Санич збирав гроші, щоб врятувати дружину. Контрагент про це знав і навіть дав частину грошей зі своєї кишені. Операцію провели, але дружині це, на жаль, не допомогло, незабаром вона померла.
Я був вражений цією історією, але все ж розумів, що нас обманював не тільки Сан Санич, але і контрагент. Відбулася серйозна розмова, і, щоб зберегти співпрацю, німецькі партнери виплатили нам 24000 дойчмарок компенсації.
Повернувшись до Москви, я зібрав команду, щоб порадитися, як бути в такій ситуації. Одностайно вирішили пробачити Сан Санича і залишити його в компанії. Він був дуже збентежений тим, що сталося. Я питав, чому він не розповів про хворобу дружини мені, адже ми б обов'язково допомогли! Але що зроблено, то зроблено.
Сан Санич пропрацював в компанії ще 7 років, і за цей час більше жодного разу нас не підвів. Тому я переконаний, що прощення - це найкраща мотивація.
Що б не сталося і як би не був винен той чи інший співробітник, завдання керівника - ретельно розібратися в ситуації і лише потім прийняти рішення. Я міг звільнити Сан Санича відразу після того, як отримав накладну з іншого сумою. Але з'ясувалося, що мета цього обману була благородною.
Стикався я з випадками крадіжки заради власного збагачення? Звичайно. Прощали ми таких шкідників? Безумовно ні. Як тільки з'ясовувалася справжня причина, співробітник тут же залишав компанію.
Таким чином, помилка - це досвід, і я вважаю, що одну помилку не тільки можна, а й треба пробачити. Але якщо проступок повторюється, то, звичайно ж, потрібно приймати рішення про розставання зі співробітником.
підтримати
Але недостатньо просто великодушно простити провинився працівника. Будь-яку провину залишає гіркий присмак, тому важливо показати колезі, що ви залишили його в компанії не заради самоствердження, а тому що дійсно вірите в нього і бачите його потенціал.
Керівник - це «ліфт», який повинен піднімати самооцінку і віру в себе у співробітників, адже це і є головні драйвери успіху будь-якої компанії. Команда буде ефективною тільки тоді, коли керівник знайде баланс між божевільним графіком і розумінням.