1. Трекшн-карта - фокусуємося на діях, які ведуть до мети
Мас-шта-бі-ру-е-мий бізнес. Звучить вже як мантра для багатьох, хто робить стартап. Суть же проста - а) знайти клієнтський сегмент (тобто групу користувачів з повторюваними ознаками, готову платити за ваше рішення),
і б) знайти канали залучення клієнтів з сегменту, які ми можемо "накачати" грошима і отримати з них в кілька разів більше грошей. Цей шлях до мети і відображає трекшн-карта:
Завдання карти - допомогти команді стартапу сфокусуватися на діях, які ведуть до мети (тобто до збільшення прибутку). І навпаки, відкинути все, що до мети не веде.
2. HADI-цикли - прискорюємо темп команди
Стартап або швидкий, або мертвий: перед великими компаніями-конкурентами швидкість - ваше головне перевага. Одна з найважливіших складових методології акселератора - це постійні експерименти, ітеративний, "гнучкий" підхід як до розробки продукту, так і до тестування бізнес-моделі.
Усередині пошуку бізнес-моделей і тестування каналів команди рухаються за допомогою HADI-циклів - це "колеса" наших стартапів, виглядають вони так:
Hypothesis, Action, Data, Insights - Гіпотеза, Дії для її реалізації, Дані або вимір, Висновки. На основі висновків завершеного HADI-циклу гіпотеза коригується (або висувається нова), і починається наступний виток циклу. Тиждень - оптимальний термін для коротких ітерацій: за тиждень кожна команда швидко перевіряє кілька гіпотез і визначає, які з них працюють, а які потрібно відкинути і не витрачати ресурси. Приклад вдалого HADI-циклу і підтвердженої гіпотези від команди з 6-го акселератора "Турбоділер":
За три місяці команда протестувала 50 (!) Гіпотез і заслужено вважається однією з найшвидших команд за все набори. Підсумком стало зростання місячної виручки майже в 9 разів відносно початкового рівня. Саме HADI-цикли допомагають швидше просуватися по трекшн-карті до масштабування, це підтверджує і історія "Турбоділера". Як використовувати HADI-цикли, докладно розповів випускник заочного акселератора Carrot Quest. Випускник 4-го акселератора, засновник сервісу Wikium ось тут називає HADI-цикли про АГАЛЬНІ причиною зростання виручки в 8 разів.
3. Customer Development - розмовляйте з клієнтами
Не будемо в сотий раз описувати методологію Customer Development. Нагадаємо лише, що в основі концепції лежить процес глибокого вивчення і розуміння свого клієнта, знаходження прихованих мотивів і визначення патернів його поведінки для подальшої розробки успішного продукту, послуги та бізнесу.
У акселератора ми відчайдушно боремося з "галюцинаціями" засновників (це коли ви робите продукт, грунтуючись на своїх власних уявленнях). І всіма силами "змушуємо" стартапи піти і поговорити зі своїми клієнтами. Основний спосіб виявляти потреби користувача - це проблемні і решенческіе інтерв'ю. Про правила проведення проблемного інтерв'ю не так давно писали наші друзі з #tceh, а сама методологія, основні принципи CustDev'а і готові скрипти інтерв'ю для b2b і b2c-продуктів є тут. Головне, що потрібно запам'ятати: мета проблемних інтерв'ю - не продавати продукт (пара продажів "на харизмі" ФАУНДЕР погоди бізнесу не зроблять), а ставити правильні питання і слухати, на що скаржиться клієнт. Засновники часто відразу починають говорити про вирішення проблеми, коли клієнт ще не усвідомив, про яку його болю йде мова.
Невелика підказка, як правильно ставити запитання, з методички ФРІІ:
4. Фокус на клієнтському сегменті, який принесе максимум доходу в найкоротші терміни
Приходить команда в Акселератор і з натхненням розповідає на трекшн-мітингах про те, що у них трапилися продажу. Хлопці тільки почали продавати, ясна річ - вони раді будь-яким клієнтам, які бажають швидше зайти на ринок і продають всім підряд. Але є один нюанс. Що відбувається, коли команда продає один продукт всім і відразу:
- команда втрачає високомаржинальних клієнтів, яким потрібна окрема упаковка (продукт той же, але загорнутий в кейс конкретного клієнтського сегмента);
- команда втрачає гроші, якщо не розуміє, що серед купили клієнтів є ті, хто готовий більше заплатити за вирішення проблеми;
- команда без розбору допрацьовує фичи, щоб догодити всім (в результаті розмиває ціннісне пропозицію і витрачає ресурси на розробку).
За якими критеріями вибирається сегмент:
- ви зрозуміли, що є гостра "біль" клієнта в цьому сегменті - і це підтверджено під час проблемного інтерв'ю;
- клієнт готовий платити за вирішення проблеми більше, ніж клієнти з інших сегментів - це підтверджено першими продажами / передзамовлення;
- у команди вже є готовий продукт під цей клієнтський сегмент, або по ньому потрібні косметичні доопрацювання;
- ви розумієте, з яких каналів ви зможете взяти, скажімо, 50 клієнтів (якщо ви b2b) або перші 100 000 користувачів (в масовому b2c);
- у вас є експертиза в розумінні, як вирішити проблему клієнта, і експертиза по основних каналах залучення (або вже є виходи на ЛПР, якщо це складний b2b-продукт).
Наведемо приклад. Для компанії "Телепорт" (лідогенераціі для мікрофінансових організацій) в процесі інтерв'ю з клієнтами стало зрозуміло, що диференціатором одного з клієнтських сегментів була наявність колл-центру. У компаній з колл-центром виникала проблема обробки заявок - вони не могли самостійно обробляти Ліди (надходять заявки на кредити). У компаній без колл-центру даної проблеми не виникало, тому команда "Телепорт" сфокусувалася на перших, це і стало однією з головних причин зростання місячної виручки компанії - в 3,3 рази за підсумком акселерації. Команда не витрачала час на нецільових клієнтів і рухалася швидше. Під сегмент компаній без колл-центру команда згодом допрацювала продукт і ціннісне пропозицію, і зараз в цьому сегменті теж активно йдуть продажі.
До чого ми це? Не варто рухати по трекшн-карті відразу багато сегментів, краще пройти весь шлях, вирішивши одну проблему одного клієнтського сегмента, а потім рухати інші.
5. SPACE-модель - ви відвантажуєте готовий продукт, або розробляєте складне рішення
Для розуміння, на якому ринку і за якими правилами ви продаєте, ми розкладаємо бізнес-модель стартапу в SPACE-моделі (Supplier - ви як постачальник товару, Product - ваш продукт, Average Revenue Per User - середній чек, Customer - кількість потенційних клієнтів, Evaluation - прийняття рішення про купівлю). Основа виглядає так:
У масовому "Спейс" проблема клієнта, яку вирішує продукт, ясна для самого клієнта - ваше завдання швидко відвантажувати продукт і отримувати транзакцію. Від постачальника не потрібно експертизи і занурення в ситуацію кожного конкретного клієнта, середній чек - невеликий, ринок за кількістю клієнтів величезний, продукт - типовий і простий у використанні, рішення про купівлю приймається легко і в короткі терміни.
У другому варіанті вирішується конкретна і значуща для клієнта проблема (це складний b2c або b2b), від постачальника потрібно глибока діагностика цієї проблеми, число потенційних клієнтів - невелике, продукт складний для розуміння і "підганяється" під кожного клієнта, високий середній чек, довгий термін прийняття рішення про покупку. Для розуміння:
Якщо ваш стартап не потрапляє на одну "орбіту" моделі, значить є потенційна загроза: компанія при масштабуванні може стати некерованою - або виникне проблема з довгою обробкою одного замовлення на масовому ринку, або сегмент виявиться занадто вузьким, а середній чек - низьким. Тоді краще заздалегідь визначити правила гри і скорегувати стратегію. Інструмент також допомагає визначити статистично значуще кількість продажів для вашого продукту, щоб переходити до наступного етапу розвитку бізнесу, про це ми писали тут. а Павло Черкашин - тут. А ось ще приклад використання SPACE-моделі. Інструмент був розроблений експертами RIS Ventures, і в їх числі - нинішнім маркетологом акселератора.
6. Формула розрахунку юніт-економіки - визначаємо ключову метрику
Статистика виживання стартапів безжальна: 9 з 10 провалюються. І їх не рятують інвестиції: вони не вважають свою юніт-економіку, дорого залучають користувача і виявляються у величезній мінусі. Щоб уникнути цього, не накачуйте канали трафіком передчасно, дочекайтеся того самого моменту:
Всі стартапи в акселератора домагаються цього: щоб почати масштабування, середній дохід з клієнта повинен бути більшим за вартість його залучення приблизно в три рази. Економіка вважається по чарівної формули Іллі Красинского:
До цієї формули варто додати ще одну: ARPU = ARPPU x C1
Порахувавши свою економіку, стартап може визначити, на яку з метрик вплинути в першу чергу (User Aquisition, ARPPU, C1, CPA) - щоб наблизитися до мети і стати прибутковим. Детально про розрахунки економіки, роботі над метриками і пріоретізаціі в стартапі недавно писав ще один наш випускник ось тут. Там же дана табличка Красинского, по якій можна розкласти весь бізнес на метрики-полички.
7. Теорія обмежень Голдратта - пошук вузьких місць як точок для кратного зростання
Ви, напевно, вже втомилися слухати, як важливо фокусуватися, щоб прийти до мети. Найчастіше команд хвилює інше питання: як вибрати ті чарівні 20% зусиль. які дадуть 80% результату. Крім трекшн-карти в акселератора ми використовуємо для цього Теорію обмежень Еліяху Голдратта. В основі цієї теорії - пошук і управління ключовим обмеженням системи, яке визначає успіх і ефективність всієї системи в цілому. Завдання керівника - виявляти це обмеження і керувати ним для збільшення швидкості генерації прибутку. ТОС описана в книзі "Мета" Еліяху Голдратта на прикладі реального виробничого бізнесу, але її можна використовувати і в стартапи, і в проектному бізнесі.
ТОС - не "срібна куля", але це засіб максимально швидкої діагностики системи. Результат цієї діагностики - виявлення кореневої причини проблем бізнесу і засобів для її усунення. Обмеження, яке заважає підприємцеві прийти до мети, - це "вузьке місце" або "пляшкове горлечко": якщо "розширити" його, ми отримаємо точку росту. Іншими словами, це такий аспект бізнесу, вплив на який дасть максимальний ефект з точки зору досягнення мети.
Наклавши цю теорію на трекшн-карту, ми отримуємо алгоритм дій для пошуку вузьких місць, а значить, точок зростання.
Наприклад, команда перебуває на етапі трекшн-карти "Збіжність економіки" (див. Попередній пункт). Вузьке місце - метрика з максимальним "плечем": мінімальна зміна цієї метрики дасть максимальний приріст доходу. Якщо ми визначили, що це конверсія С1, то вузьке місце - крок воронки, на якому відвалюється найбільше клієнтів.
Реальний кейс на цю тему: у команди 5-го акселератора Timeviewer (системи обліку робочого часу) на вході була класична воронка продажів:
Звернення клієнта - відправили КП - погодили КП - виставили рахунок - оплата - відвантаження.
У акселератора команда "розшила" свою воронку за допомогою Іллі Красинского, порахувавши конверсію на кожному етапі: клієнти застрявали на стадії узгодження КП, 94% клієнтів відвалюється. Відповідно, конверсія в перехід на наступний етап становила всього 6%. Крім того, клієнти довго приймали рішення - середній термін угоди становив 1,5-2 міс. Команда провела Customer development, з'ясувала, що ціннісне пропозиція не чіпляє клієнтів і допрацювала його на основі зворотного зв'язку від них. В результаті середній цикл угоди скоротився до 1 місяця (включаючи період тестування), а конверсія в перехід до етапу "виставили рахунок" виросла до 44%. "Вузьке місце" вдалося розширити. Крім того, в результаті CustDev'a з'ясувалося, що менеджери з продажу в компанії були без ІТ-бекграунду і не могли відповісти на технічні питання клієнтів на всіх етапах воронки. Це була ще одна причина настільки поганий конверсії. Щоб виправити ситуацію, в компанію найняли нових менеджерів з продажу.
В результаті після акселерації сумарна виручка компанії виросла з 300-400 тисяч рублів до 5,5 млн рублів, зароблених за останні півтора місяці акселератора. Плюс ще 1,7 мільйона дійшли до компанії через місяць.
Матеріал підготовлений командою акселератора ФРІІ.
UPD Прийом заявок в 8-ій Акселератор закінчено, але вже можна подати заявку в наступний набір. Тепер кожен проект отримує skype-консультацію експерта ФРІІ, який дасть розгорнуту зворотний зв'язок і пояснить, що потрібно доопрацювати, щоб підвищити шанси пройти відбір. Ближче до дедлайну по набору ви зможете оновити заявку.