Оптимізація витрат банку
Малюнок 7.8 відображає позитивний вплив на операційний прибуток поліпшень доходу і витрат в існуючій банківській моделі діяльності. Базовий варіант визначає вихідні значення доходів і витрат; сценарії від 1 до 12 відображають різні зміни в цих показниках. Це служить продовженням важливої теми, піднятої в першій частині книги.
На практиці нарощування банківських активів-пасивів відбувається зазвичай шляхом збільшення обсягів позик і внесків в результаті чистого припливу клієнтів, зростання їх багатства і інфляції. Банки прагнуть до зниження відносини витрат до доходу, однак тут, як правило, не спостерігається значних змін. При досягненні високого рівня ефективності важко домогтися ще більшого поліпшення, крім як шляхом значних операційних змін, так що, хоча їх і приваблюють вигоди від зниження витрат, пріоритетом стає все ж зростання доходів шляхом завоювання клієнтів або збільшення кількості продуктів, пропонованих клієнту одночасно (перехресних продажів ).
Комбінований вплив позитивних змін в доходах і витратах може бути воістину грандіозною. Проблема полягає в тому, що того і іншого дуже важко досягти: першого - через конкуренцію і складності диференціації продукту з метою зацікавити клієнта, а другого - через вбудованих процесів і процедур, які захищають сформовану структуру витрат від радикального хірургічного втручання.
Банк не може радикально змінити свою модель бізнесу. Це просто призведе до створення ізольованою ринкової позиції, яка, можливо, викличе замішання клієнтів і - в будь-якому випадку - не дозволить витримати конкуренцію. Дії, які не пов'язані з попитом, часто виявляються руйнівними. Будь-які спроби поліпшити банківський бізнес повинні звертатися до реальних ринкових силам - потребам клієнтів і власників.
Пропозиція полягає в тому, що існуючим банкам слід спокійно розвивати удосконалення бізнесу і направляти цей розвиток в потрібне русло, почавши з визначення характеристик банкінгу та замальовки систем, які знадобляться для їх втілення. Це, в першу чергу, завдання мистецтва і банківської науки. Техніці відводиться невелика роль, хоча і її досягнення можуть внести значний вклад - техніка, мистецтво і наука не є взаємовиключними поняттями. Однак домінуюча роль відводиться все ж мистецтву.
Важливим результатом цього - а ми концентруємося на користь клієнтів і власників - стане звернення до зростаючої проблеми мотивації персоналу в русі в нікуди. На що вони можуть сподіватися? Енергійність, внесок і заробітки персоналу будуть матеріально порушені змінами, особливо в міру того, як їх чисельність буде з часом значно знижуватися.
Нові банки можуть вибирати територію бойових дій. Вони можуть обрати продукти, що дозволяють досягти максимально вигідного поєднання зростання і ефективності і задовольняти потреби клієнтів. Це особливо вірно, якщо у них вже є матеріальна присутність на ринку, як у магазинів і супермаркетів або поштового відомства. Вони мають можливість з низькими витратами організувати відділ по роботі з клієнтами. Для досягнення більшого ефекту вони можуть використовувати свою інфраструктуру, пошту, Інтернет і газети. Довгострокова мета досягнення відносини витрат до доходу 20-25% не є нереальною для подібних роздрібних банків.
Ця оптимізація бази витрат дозволяє їм ділити вигоду з клієнтом за допомогою більш низьких ставок по кредитах, більш високих - по вкладах і знижених комісійних у всіх випадках.
Оскільки основна частка витрат складають змінні витрати, що залежать від обсягів, то результати діяльності стають більш стабільними в порівнянні з існуючими банками у міру зростання і розвитку бізнесу.
Але тут не вистачає резерву кредитних втрат, а це завжди важливо і може стати основним фактором успіху. Управління кредитними операціями - скільки і кому ми даємо в борг - має критичне значення.
На малюнку 7.10 представлені сильні та слабкі сторони старих і нових банків, а також перспективи і загрози для них.
Великим банкам доведеться змиритися з необхідністю значного зниження витрат пропорційно розміру бізнесу за досить короткий період, скажімо, максимум п'ять-десять років. З точки зору їх розміру це може означати зменшення витрат на 10% щорічно. Еталони результатів діяльності на цьому рівні як в депозитної, так і в кредитній діяльності вже були встановлені на ринку, так що посилення конкуренції неминуче відбудеться в міру прагнення і досягнення цієї мети.
Останні роки побачили чимало нещадних штурмів витрат, і залишилося не так багато можливостей подальшого їх зниження, поки компанія робить майже те ж саме приблизно таким же чином. Подальші спроби знизити витрати шляхом більш наполегливою, швидшою і раціональної роботи зараз цілком можуть ініціювати інші проблеми, т. Е. Дати своєрідний зворотний ефект. Схоже, в розумінні економічності і ефективності виникло непорозуміння, яке сягає корінням в прагнення збільшити продуктивність. Продуктивність - це вартість, додана до сировинних матеріалів для того, щоб встановити більш високу ціну на товар або послугу. Існуючі процеси не дозволяють додавати вартість, вони були розроблені з метою економії для абсолютно іншої епохи. Ця економічність привела до злегка біліше вигідними ставками для клієнтів, і багато хто з цих технічних інвестицій лише шкодили діяльності банку, а корисні - стали конкурентно нейтральними, оскільки всі банки їх перейняли. Замість задобрювання і вмовляння співробітників працювати більше, швидше і раціональніше, акцент зараз повинен бути на тому, щоб працювати інакше і - в результаті - створити модель, яка відрізнялася б гнучкістю і дозволяла б персоналу всіх рівнів дійсно додавати вартість.
Розробка нової моделі бізнесу є критичним етапом, незалежно від того, існує банк лише в планах або функціонує багато років. Акцент на витратах небажаний. Може, так не повинно бути, але це факт, відомий усім банкам. У пошуках відмовок ми розмірковуємо про збільшення обсягів при незмінній сумі витрат, ми говоримо про використання IT для підвищення продуктивності. Ми говоримо, і говоримо, і говоримо. Це чимось нагадує дієти, тільки мета - зниження ваги організації. Існує поняття другий закон термодинаміки, який говорить, що поліпшень в банківській діяльності. Але, з іншого боку, виникає проблема точки відправлення для старих і нових банків (рисунок 7.11).
Великий банк зіткнеться з неймовірними труднощами, намагаючись потрапити куди слід і куди, сподіваємося, він хоче. Але одне можна стверджувати з упевненістю. Запуск окремого самостійного банківського бренду - не найкращий спосіб досягти місця призначення. Цим банкам знадобиться вироблення гнучкого підходу з перспективою виведення з дії багатьох існуючих операційних прийомів, процедур і систем.
Нові та невеликі банки спробують вийти на роздрібний банківський ринок іншим шляхом, але з тією ж метою. Для початку їм потрібно впровадити свої банківські системи, які не дублюючи вже наявні рішення. Тому їм слід з особливою обережністю підходити до найму банківських експертів, компетентних у питаннях існуючої практики, але не мають уявлення про те, як можна і навіть потрібно все організувати по-іншому. Деякі з менш успішних нових авіакомпаній ввели ті ж системи реєстрації пасажирів, які застосовують відомі компанії - з відповідними багатогодинними чергами. Деякі Інтернет-банки просто скопіювали системи існуючих банків і, природно, зазнали невдачі.