Фінансова структура ніколи не збігається з організаційної. Різниця між ними проявляється особливо чітко, коли центром фінансової відповідальності визначається прибутковий актив, якому немає відповідності в організаційній структурі.
При проектуванні фінансової структури слід звернути увагу на активи компанії, які служать джерелами доходів. Пояснимо цю тезу на прикладі девелоперської компанії, яка будує об'єкти нерухомості і продає їх. Її основний бізнес, називається "будівництво дохідної нерухомості". У фінансовій структурі є відповідне ЦФО (центр прибутку). Але, в той же час, у неї є у власності будівлю - офісний центр, яка вона побудувала і здає в оренду. Відповідно, в її структурі існує ЦФО "послуги з оренди нерухомості". Начебто все правильно, але керівництво компанії хоче бачити, наскільки ефективно працює це ЦФО. Адже ця бізнес-одиниця отримала в своє розпорядження актив, що має велику ринкову вартість. Можна отримувати доходи з такого активу не докладаючи великих зусиль. Як визначити власний внесок бізнес-одиниці в доходи від здачі в оренду офісного центру?
Щоб відповісти на це питання, давайте проведемо уявний експеримент. Припустимо, що ми передали будівлю офісного центру в управління зовнішньої компанії. Очевидно, при цьому ми б встановили ринкову ставку орендної плати з деяким дисконтом з урахуванням обсягу угоди. Керуюча компанія, отримавши в своє розпорядження будинок за "оптової" ціною, стала б здавати його "в роздріб" різним орендарям за ставками, що дозволяє виплачувати власнику будівлі орендну плату, покривати власні витрати і отримувати прибуток. Пропонуючи орендарям спектр затребуваних послуг і покращуючи якість сервісу, що управляє компанія має можливість отримувати більш високий прибуток і зміцнювати лояльність клієнтів.
Для реалізації цієї моделі в розглянутої нами девелоперської компанії ми створюємо в фінансовій структурі ЦФО "Активи. Діловий центр". В організаційній структурі немає такої компанії або відділу; це облікова одиниця, не більше того. Створення цього ЦФО означає, що в обліковій системі компанії з'явився актив під назвою "Діловий центр" Сенс діяльності цього ЦФО полягає в тому, він здає в оренду власної керуючої компанії будівлю ділового центру за певною ціною, нараховує орендну плату, виставляє рахунки за послуги з оренди нерухомості. Роль керуючої компанії грає ЦФО "Послуги з оренди нерухомості". Керуюча компанія оплачує рахунки, при цьому в обліковій системі компанії відображаються відповідні витрати даного ЦФО. Одночасно в ЦФО "Активи. Діловий центр" ці внутрішні платежі фіксуються як доходи. Зрозуміло, всі ці "платежі" здійснюються тільки в обліковій системі; ніякого руху грошей не відбувається. На результати компанії в цілому ці внутрішні розрахунки ніяк не впливають. Головна перевага такої системи обліку полягає в тому, що керівництво компанії має можливість визначити показники ефективності роботи підрозділу, який відповідає за роботу з орендарями. Тепер можна ставити йому цілі щодо підвищення ефективності, планувати необхідні заходи і контролювати хід роботи в цьому напрямку.
Підводячи підсумки обговорення підходів до фінансового структурування компанії, необхідно підкреслити, що правильна фінансова структура - це ключ до побудови системи фінансового контролінгу. Це скелет, на якому розміщуються фінансові цілі і показники. Критерій "правильності" фінансової структури - це наявність в ній центрів фінансової відповідальності, що відображають всі проекції, які ми розглядали вище: канали продажів, групи клієнтів, групи продуктів, територіальні підрозділи, види діяльності, інвестиції та активи.
Для ілюстрації важливості правильної фінансової структури приведу один приклад. Проводячи організаційну діагностику однієї виробничої компанії, ми при первинному ознайомленні з фінансовою звітністю встановили, що в вона в цілому прибуткова. При більш детальному розгляді з'ясувалося, що у компанії є три напрямки діяльності. Вона виробляє промислову продукцію для двох різних цільових ринків. Крім цього, компанія володіє земельною ділянкою і комплексом будівель, частина з яких здає в оренду. За сукупністю цих трьох напрямків компанія прибуткова. Оскільки роздільного обліку за напрямками бізнесу не ведеться, то визначити, який внесок в прибуток вносить кожен напрямок, неможливо. Тільки після детального поділу доходів і витрат за центрами фінансової відповідальності стало ясно, що одне з виробничих напрямків приносить невеликий прибуток, інше збитково, а збитки покриваються доходами від здачі в оренду приміщень. Напрошується висновок, що власники компанії отримували б значно більші доходи, якби закрили обидва виробництва та здавали весь комплекс будівель в оренду. Зрозуміло, так просто подібні рішення не приймаються. Крім фінансових результатів конкретного періоду в розрахунок приймаються стратегічні аспекти бізнесу. Але важливо приймати рішення з відкритими очима, ясно розуміючи, де компанія заробляє, а де втрачає.
До побудови фінансової структури потрібно підходити прагматично, розуміючи, що будь-яке ускладнення фінансового обліку вимагає введення нових процедур і форм звітності, створює додаткове навантаження на співробітників, що займаються фінансовим обліком та звітністю. Тому, вводячи ті чи інші елементи в фінансову структуру, слід оцінювати, які переваги для управління компанією отримує менеджмент, і які додаткові витрати з цим пов'язані. Можливо, що якісь удосконалення доведеться відкласти на майбутнє. Але важливо почати рух в правильному напрямку, ясно розуміючи, яким повинен бути наступний крок до підвищення якості управління компанією.