Я вже неодноразово писала про бренд роботодавця. Цим текстом я відповідаю на питання про те, чи має відношення модне нині протягом «як стати щасливим» і «як зробити щасливими співробітників, компанію, націю і т.п.» до побудови бренду роботодавця.
Є бренди, які приносять щастя цільової аудиторії: кому-то - Барбі, кому-то iPhonе, кому-то Louis Vuitton. Сам факт володіння або причетності до цих брендам робить деяких людей щасливими. Але не всіх. Я особисто переконана, що щастя - феномен суто особистий і залежить від культури особистості та індивідуального сприйняття, тому скептично ставлюся до масових інструментів «ощасливлення», мені це нагадує психотронное (не плутати з психотропною) зброю.
І тим не менше бренд роботодавця має важливу складову, яка впливає на те, чи люблять співробітники свою роботу і відчувають вони від неї задоволення, а не тільки задоволення від зарплати.
Отже, по порядку. Призначення бренду роботодавця - бути привабливим на ринку праці для цільової аудиторії і утримувати необхідних правильних співробітників в компанії. бренд роботодавця покликаний допомогти цим людям зробити вибір на користь роботодавця. Філософи минулого замислювалися над тим, як люди роблять вибір. Англійський філософ 18 століття Джеремі Бентам писав, що людина намагається збільшити своє щастя; а німецький філософ 18 століття Артур Шопенгауер говорив, що насправді людина спочатку робить вибір всім своїм єством. І лише потім він намагається підібрати аргументи, раціоналізує своє рішення. Тобто за вибір відповідає культура особистості, цінності якої формуються чотирнадцятьма поколіннями предків, сумішшю національної, релігійної, сімейної та корпоративної культур.
Висновок: збіг цінностей особистості з мотиваційним потенціалом роботи, мотиваційним кліматом в підрозділі і корпоративною культурою робить людину щасливою на роботі.
Це означає, що, займаючись роботою левову частку свого життя, людина фактично живе роботою, а значить, крім раціональних речей, таких як гроші і умови роботи, співробітник прагне до самореалізації в роботі і, якщо йому це не вдається, то він шукає щастя на стороні.
Якщо компанії вдасться індивідуалізувати характер роботи співробітника, тобто пристосувати роботу під його потенціал, то така компанія отримає перевагу на ринку праці.
У бренду роботодавця є хардового і софтовая складова. Хард, що відповідає за задоволеність і активну лояльність, це - компенсаційний пакет (зарплата і бенефіти), умови роботи і змінна складова оплати. Софт, який відповідає за щастя співробітника на роботі, це
- Мотиваційний потенціал роботи.
- Мотиваційний клімат.
- Корпоративна культура і корпоративні цінності.
Мотиваційний потенціал роботи передбачає збіг особистих цінностей і переваг співробітника з наявністю в тій чи іншій мірі наступних факторів в роботі, які може і повинен забезпечити лідер команди:
- Різноманітність роботи - багато різних операцій, завдань, функцій, відповідальності, повноважень;
- Ідентифікація - ототожнення роботи з кінцевим результатом (бачення кінцевого результату, сенс роботи);
- Значимість роботи - відображає ступінь сприйняття роботи як такої, що значно впливає на життя організації і інших людей, є важливою;
- Автономність роботи - відображає ступінь свободи в прийнятті рішень;
- Зворотній зв'язок - відображає, наскільки працівник забезпечений прямий і ясною інформацією про результативність його зусиль.
Для кого-то це важливо, для кого-то менш важливо. Тільки справжній лідер в змозі ідентифікувати справжні потреби і очікування члена своєї команди.
Для впливу на мотиваційний потенціал роботи існують такі інструменти: збагачення праці; розширення сфер відповідальності; коучинг; менторинг; гнучкі умови роботи; віддалений офіс; відкрите офісної простір і маса інших управлінських інструментів, за допомогою яких лідер команди може збільшувати або зменшувати присутність цих факторів в роботі конкретного співробітника в залежності від його індивідуальних переваг. Все це можуть робити керівники для підлеглих, якщо вони не просто супервайзери-адміністратори, а хороші менеджери або лідери.
Але все це буде безглуздо, якщо люди підібрані неправильно і займаються нелюбом справою. Тому, формуючи бренд роботодавця. HR-менеджери повинні не забувати про цільову аудиторію, не просто заманювати пляшками і обіцяти щастя, а показувати і зворотний бік медалі. Компанії потрібен співробітник, для якого щастя - займатися улюбленою справою.
«Найніжча посада буває людинi причиною щастя, коли до неї є природний нахил», Григорій Сковорода.
Мотиваційний клімат. Одне з найдовших у світі досліджень щастя показало, що ключову роль в суб'єктивному відчутті щастя людини відіграють відносини. У нашому випадку відносини з керівником, колегами, підлеглими, внутрішніми і зовнішніми клієнтами, одним словом стейкхолдерами - тими, хто зацікавлений в успіху роботи співробітника і має на нього вплив.
Багато HR-менеджери проводять опитування задоволеності, активної лояльності, залученості, оцінку виконання, дослідження корпоративної культури і мотиваційного клімату. У ці всіх анкетах або інтерв'ю, слід правильно відокремлювати ключових стейкхолдерів співробітників від так званих осіб "360 градусів» і визначати пріоритетні відносини. Якщо самі дослідження і проводяться, то наслідки таких досліджень часто неадекватні суті проблем, з якими на практиці стикається співробітник. Це тільки погіршує мотиваційний клімат.
Саме мотиваційний клімат формує бренд роботодавця в мережах і на спеціальних сайтах. Співробітники і колишні співробітники не соромляться в креативних виразах, що описують мотиваційний клімат в компанії. Викладають ролики в ютюбі. Тому при формуванні позитивного іміджу компанії як роботодавця, по-перше, слід приділити увагу лідерства та мотиваційному клімату, а потім не соромитися в креативності при донесенні реальної ситуації до ринку праці.
"Прагнути знайти стимули для кращої роботи людей - марна трата часу. Якщо люди підібрані правильно, вони не вимагають мотивації. Все, що необхідно, - це забезпечити відсутність демотивуючих факторів ", Джим Коллінз.
Корпоративна культура і корпоративні цінності. Одним з найсильніших інструментів впливу на корпоративну культуру після відбору, є система стимулювання і програми визнання. Наприклад, велика частка змінної частини в доході співробітників, що залежить від виконання, призводить до формування підприємницької культури з усіма її плюсами і мінусами. Смію стверджувати, що компенсаційний пакет побудований за принципом «кафетерію», який заснований на індивідуальному виборі співробітників, підвищить рівень «щастя» в компанії. А відбір персоналу за цінностями, що збігається з цінностями компанії, і по мотивації, що збігається з роботою, призведе не тільки до збільшення результативності, ефективності, але і до сталого розвитку компанії.
Якщо люди підібрані правильно, то утримувати таких співробітників допоможе «кафетерій», до якого можуть увійти на вибір: гнучкі графіки; набір корпоративних клубів за інтересами починаючи від спільних поїздок за грибами та закінчуючи корпоративними інтелектуальними і спортивними олімпіадами і фестивалями, які допоможуть людям не тільки здійснити свої дитячі мрії і прагматичні запити, але і об'єднатися навколо прагматичних корпоративних цілей. Це означає, що подібні заходи завжди повинні вирішувати цілком конкретні завдання бізнесу. Наприклад, конкурси крім ігрової складової можуть вирішувати питання навчання персоналу новим продуктам, новим технологіям і т.п.
Логіка наступна: корпоративна культура будується на цінностях і виконує дві ключові функції: зовнішня адаптація і внутрішня інтеграція. Організація - це група людей, які працюють разом для досягнення спільних цілей. Якщо люди нещасні в організації, вони не прагнуть до загальної мети. Культура не виконує своєї інтеграційної функції. Тому об'єднання людей на основі позитивних відносин - це питання виживання самої організації.
«Є проблеми, які просто не можуть мати рішень. Компанії все одно будуть вмирати. Так, колись успішна комп'ютерна компанія Wang Laboratories не зуміла здійснити перехід на новий рівень розвитку, не вдалося це зробити і Polaroid. Кардинальних помилок, подібних до тих, що вчинили ці організації, можна уникнути, тільки в тому випадку, якщо керівник розпізнає момент, коли слід відмовитися від цінностей, на яких спочатку будувалася компанія. Кому-то це вдається, а комусь ні. І це практично неможливо передбачити », (Едгар Шайн).
Таким чином, формуючи бренд роботодавця, компаніям слід просувати на ринку праці і всередині компанії не тільки його матеріальні, хардові складові, а й софтові ціннісні, які відповідають за щастя співробітника і його повноцінну гармонійне життя, принаймні на роботі.
Чи актуальна ця тема зараз? На мою думку, так. Швидкість технологічних змін, гнучкість і кліповість мислення, глобалізація ринку праці, міграційні шифт, прагнення до незалежності і перегляд поглядів на матеріальні цінності нового покоління, роблять уразливою позицію роботодавця. Тому варто задуматися про те, щоб співробітники жили роботою, а не відбували каторгу. Рабська праця менш продуктивний.