Звернутися до керівника IT проектів
Так склалося, що за час своєї кар'єри в бізнесі я багато працював і в корпоративному сегменті, і в ритейлі. Так що тепер у мене є можливість дивитися на класичний канал збуту не тільки очима недавнього учасника ринку b2b, але і з позиції чинного представника роздрібного бізнесу.
Ну, а тепер - до теми. У цій колонці мені б хотілося поговорити про те, чому колишня архітектура каналів збуту перестала влаштовувати виробників. І про те, чому раптом виробники «розлюбили» дистриб'юторів.
До недавніх пір всі розмови про реформу збутових каналів носили скоріше теоретичний характер. Скажімо, на ринку ІТ нікого не бентежила ланцюжок «виробник - технічний імпортер (не обов'язково) - дистриб'ютори - субдістрібьютори (іноді) - дилери». До речі, дилери, як правило, при першій нагоді теж намагалися виступати в ролі дрібних оптовиків, готових продавати товар не тільки поштучно, а й партіями.
Тепер же багато сприймається інакше. Глобальні економічні проблеми, повсюдне проникнення Інтернету і цілий ряд інших факторів призвели до наростання невдоволення пристроєм збутової «труби» з двох сторін. Своє незадоволення почали висловлювати як покупці, так і виробники.
Покупець почав подавати все більш гучні сигнали, зміст яких був очевидний. Той, хто платить гроші в кінці «труби», виявився вельми незадоволений розміром націнки, котра формувалася в процесі «перекачування» товару по шляху від виробника через кілька проміжних ланок.
Всі розуміли, що так склалося історично. Провідні світові виробники просто змушені були продавати товар через довгий канал, особливо в інших країнах. Залишалося або ділити маржу з партнерами (каналом), або витрачати гроші на те, щоб самостійно дотягнутися до кожного споживача. Вибір був зроблений на користь того, щоб ділити. Хоча товар дійсно сильно піднімався в ціні, доходячи до покупця.
Але тепер стало ясно: при бажанні виробник цілком в змозі самостійно дотягнутися до споживача. Або принаймні істотно скоротити витрати на посередників. Так почалося «випрямлення каналу», головною метою якого стало не просто скорочення ланцюжка, а перш за все зниження витрат і підвищення ефективності. Ось чому в останні роки тема «прямих поставок», «прямих продажів» стала настільки обговорюваною як на корпоративному ринку, так і в сегменті FMCG.
На думку виробників, завдання каналу складається тепер не стільки в тому, щоб донести товар до покупця ( «переміщення коробок»), скільки в тому, щоб зробити це з мінімальними витратами і, головне, якісно. Виробники прагнуть не просто підвищити «еластичність» ціноутворення, а й почати управляти лояльністю споживачів, отримувати від них зворотний зв'язок. На жаль, «довгий» канал цього ніяк не сприяв. Навіть дистриб'ютор «не бачив» кінцевого покупця, а вже виробник опинявся і зовсім сліпим. Його посередники гнали по «трубі» товар в «темряву», попутно нарощуючи ціну.
Чи варто дивуватися, що спільними зусиллями споживачі і виробники «стиснули» класичний збутової канал, щоб видавити з нього зайві ланки і «віджати» свої гроші! Зрозуміло, що найбільше хвилювань в зв'язку з цим виникає у тих, кого «стискають». Досить почитати спеціалізовану і ділову пресу.
Водночас з'ясувалося, що з великою роздрібною торгівлею виробники дійсно без всяких проблем можуть працювати безпосередньо. Так що питання залишалися виключно в тому сегменті, де доводиться працювати або з дрібним роздробом, або з регіонами, або з урахуванням деякої специфіки (скажімо, при необхідності супроводжувати товар професійним сервісом і послугами, що в обов'язки рітейлерів все-таки не входить).
У чому полягала проблема виробника хорошою, якісної техніки, що поставляється через класичний довгий канал? Ніхто не був зацікавлений в тому, щоб цей товар продавався так, як цього хочеться власнику бренду! Головним для дистриб'ютора було «зробити обсяг» - купити товар у виробника з максимальними знижками і запхати його на нижні поверхи каналу. А для роздрібної мережі головне - реалізувати товар незалежно від того, якими високими ідеями живе виробник, які цінності свого бренду він хоче транслювати клієнтам. Дистриб'ютор - це масовий опт. Роздрібна мережа - це масові продажі масовому споживачеві. На цьому все. Крапка. Будь-які інші цінності їм нецікаві. Будь-яка складність - не приживається.
«Цінностями» (тобто участю в просуванні бренду, експертизи, послуг) всерйоз займалися тільки спеціалізовані реселлери. Наприклад, VAR'и (value added reseller) на ІТ-ринку. яких найчастіше називають системними інтеграторами. Такий кваліфікований продавець знає, як треба правильно просувати товар і які професійні сервіси слід надати замовнику. Але у нього інша проблема. Він дорогий. І саме завдяки своїй кваліфікації ставить таку націнку, яка сильно підвищує вартість товару.
Як то кажуть, куди не кинь - усюди клин
Переломним моментом став, природно, що вибухнула криза. У ланцюжку поставок (причому як в сегменті b2b, де канал замикав «розумний реселлер», так і в b2c, де масовий товар покупцеві продавали рітейлери, в тому числі роздрібні мережі) виник колапс. У всіх раптом не стало грошей. Просто тому, що для покупки нового товару потрібно було продати наявний, отримавши в результаті оборотні кошти, - а він не продавався. Як наслідок, зникла можливість купувати новий товар. Довгий, неоптимізований канал «забився».
Останній акорд зіграли дистриб'ютори. Сповнені впевненості в своїй винятковій ролі, намагаючись вирішити проблему затоварених складів, вони почали виконувати зобов'язання перед тими постачальниками, товари яких хоч якось продавалися. В результаті багато брендів виявилися не при справах. Шлях до гаманця споживача, до недавнього часу вважався абсолютно працездатним каналом збуту, перервався.
Ось тут-то і пішли висновки. На ринку почалася трансформація збутових ланцюжків, яка привела до дуже цікавих подій.
Виробники всерйоз засумнівалися в працездатності старої доброї системи просування товарів на ринок. І особливо - в здатності дистриб'юторів не тільки забезпечувати стабільність продажів в кризові періоди, але і транслювати споживачам цінності брендів компаній-вендорів.
Все це ми спостерігали і в Рос-ці з початком кризи. Як тільки фінансові ринки залихоманило, збутова «труба» виявилася переповнена. Зарубіжні виробники почали вирішувати проблему своїми силами: відкривати представництва і склади, ввозити товар і проводити його митне очищення, навіть торгувати з партнерами за рублі. Причому це відбувалося в самих різних галузевих сегментах.
Діватися було нікуди. В іншому випадку ніхто не міг гарантувати, що вироблена продукція не продовжить лежати мертвим вантажем на складах в Фінляндії, Голландії та інших країнах. Тяжкими і неприйнятними для виробників стали не тільки «слабкі ланки» в особі дистриб'юторів, а й схеми ввезення, які використовували багато оптовики. Особливо нервово на митні «пустощі» російських дистриб'юторів реагували публічні компанії, які не можуть собі дозволити вести бізнес «за поняттями».
І дистриб'ютори всерйоз занервували. Виникла «вилка» виглядала так: або вони позбавляються контрактів з найбільшими компаніями (що смерті подібно), або швидко вчаться бути корисними виробникам, а попутно освоюють мистецтво заробляти на чомусь іншому, крім «переміщення коробок».
І такі сфери прикладання сил виявилися. Пару років тому я разом зі своїми колегами досліджував це питання. Ми прийшли до висновку, що механічне виведення з каналу збуту дистриб'юторів, строго кажучи, не приносить виробникам великого виграшу. І в першу чергу - як раз через прагнення роздрібних мереж продавати масову продукцію масовому споживачеві засобами масового маркетингу та мерчандайзингу. Багато виробників, які намагалися краще і цікавіше донести цінності своїх брендів до споживача, терпіли відверте фіаско при роботі з роздрібними мережами.
Тут слід зробити невеличкий відступ. У кожній галузі є свій жаргон. У торгівлі, крім «sell» ( «продаж»), є ще, наприклад, «sеll in» (тобто «продаж як закупівля») і «sell out» ( «продаж як продаж»). Різниця - як між pull і push, «тягнути» і «штовхати». Протягом багатьох років класичних канальних взаємин між виробниками і збутовими партнерами відносини будувалися за принципом «sell in». Простіше кажучи, головним для російських офісів зарубіжних виробників було відзвітувати штаб-квартирах про продажі «в Росію взагалі». Тобто - про відвантаження дистриб'юторам. Як і протягом якого терміну товар потім реально продавався споживачам (покупцям), нікого особливо не хвилювало. Важливим було виконати план на квартал, на півріччя, рік. Відвантажили продукцію оптовика? Значить, продаж відбувся.
Але тепер інші часи. Вендора не хвилює, скільки закупив дистриб'ютор. Його цікавлять кінцеві продажу. І планування зараз йде по статистиці продажів дистриб'ютора, а не за відвантаженням. Не по «sell in», а по «sell out». А ще виробника дуже хвилюють ризики ймовірного затоварення складів.
Дистриб'ютор більше не потрібен вендору ні як нахлібник в каналі, ні як декорація канальної «класики». І вже тим більше не потрібен для того, щоб підміняти реальні продажі ( «sell out») закупівлею на склад ( «sell in»). Для чого ж і який саме дистриб'ютор потрібен сьогодні виробнику?
Йому потрібен оптовий партнер, кваліфікації якого досить для того, щоб не допускати в каналі перекосів. Примітивне «переміщення коробок» більше не цінність. Цінність і додана вартість - здатність дистриб'ютора підтримувати збутову «трубу» виробника в максимально ефективному, працездатному стані.
Так, вендори хочуть, будуть працювати і вже працюють з великою цивілізованої роздробом безпосередньо. Але всі заходи з підтримки каналу вендору реалізувати важко. Хтось повинен забезпечувати інфраструктуру. Бажано - розумну, адаптивну. Тому виробникові потрібен VAD-дистриб'ютор (value-added distributor). Той, хто дійсно здатний створити реальну і необхідну додану вартість.
За роки нудною канальної «класики» все якось забули, що спочатку дистриб'ютор - це сервісна компанія. В один прекрасний момент дистриб'ютори вирішили, що з одного боку тримають за горло виробників, а з іншого - роздріб (вже не кажучи про споживача). Так що тепер виробнику потрібен дистриб'ютор, який пам'ятає про своє інституціональному призначення і відповідає йому.
Виробникові потрібен дистриб'ютор, який вміє брати на себе ризики. Ризики неплатежів, ризики відповідальності перед виробником з боку рітейлерів ( «товар не проданий») і ризики непостачання товару з боку вендора ( «попит є, товару немає»).
Потрібен дистриб'ютор, що вміє вирішити складські та логістичні проблеми, демпфіровать сезонні коливання, забезпечувати ротацію товару. Здатний організувати і провести акції і заходи, спрямовані на просування і поліпшення збуту товару. Готовий взяти на себе професійний контроль над усіма дрібницями, з яких і складається торгівля, включаючи відстеження викладення товару в точках продажів і якість підготовки продавців.
Сервісів, що володіють доданою вартістю і цінністю для виробника, чимало. Ось такими і повинні стати дистриб'ютори. А не бігати по ринку з криками про те, що «виробники йдуть безпосередньо в роздріб і їм більше не потрібні партнери». Потрібні партнери, потрібні. Не потрібні халтурники і дармоїди.
А ще виробникам і роздробі потрібен перекладач. І за це вони готові платити дистриб'ютору, здатному зробити продуктивним діалог між тим, хто зробив товар, і тим, хто обмінює його на гроші покупця. Причому це не просто перекладач, а ще й структура, здатна з'єднати дві різні культури - виробничу і роздрібну.
Асортимент, маркетинг, демозони, мерчандайзинг, навчання персоналу, сервіс ... Дистрибьютору є чим зайнятися.
Все дуже схоже на те, що трапилося в туристичному бізнесі. Раніше агентства спокійно продавали квитки і отримували частину маржі. А потім прийшов Інтернет і надав туристам можливість купувати електронні квитки самостійно. Зникли туристичні агентства? Ні. Вони просто стали займатися тим, чим і повинні були завжди: продавати послуги, сервіси.
З дистрибуцією все те ж саме. Нічого страшного не відбувається. Мало того, це всім на користь. І покупцеві в тому числі.