Цінність задає творець ... А далі необхідно їх транслювати
Як мистецтво сторітеллінга допомагає сформувати позитивний імідж компанії
Павло Бормотов, експерт Російської Школи Управління
Чому для співробітників сьогодні так важливим є питання, що стосується цінностей компанії-роботодавця?
На сьогоднішній день «покоління Y» розбито на два протилежні табори.
З одного боку - це люди, заряджені мотивацією досягнення результату. Безліч прикладів можна спостерігати в ЗМІ, коли діти в 11 років вже вивчили 3 мови, в 14 - запатентували власний винахід і т. П.
Але є й інша частина покоління. Ці люди заражені «диванної хворобою» і чітко орієнтовані на мотивацію уникнення невдачі (як би мені все зробити так, щоб мені за це нічого не було). Друга частина - досить складна в роботі. Таких людей видно «за версту», коли ще вчорашній випускник вузу приходить влаштовуватися на роботу до вимог окладу висококваліфікованого фахівця. Вони просто знають, скільки коштує їх диван, інтернет, холодильник поруч з диваном і спокійна диванна життя. І саме цю суму вони вимагають від роботодавця.
Давайте поговоримо про першу, так би мовити, позитивної частини покоління. Слід згадати, що суть покоління Y полягає в тому, що вони не хочуть жити так, як їхні батьки, які отримували одну освіту і диплом, а працювали за іншими спеціальностями, створювали сім'ї по кілька разів. Покоління Y прагне до стабільності. Вибрати освіту, отримати диплом і працювати саме за фахом. Якщо створити сім'ю - значить одну і назавжди. Тому для першої половини покоління якраз важливо мати впевненість у можливості самовираження в професійній діяльності, бо вони це почали робити вже в дитинстві. Саме завдяки прагненню до життєвої впевненості, особистої і професійної стабільності для першої частини покоління Y дуже важливі цінності, прийняті в компанії-роботодавця. Бо вироблені цінності - це основа корпоративної культури компанії. А вибудувана корпоративна культура - це скелет, фундамент організації, внутрішня архітектура, стабілізуюча діяльність і сприяє розумінню принципів внутрішньої взаємодії.
Як, на Ваш погляд, активувати цінності компанії?
Активувати цінності компанії в чистому розумінні неможливо. Бізнес - це джерело благополуччя його творця. В Біблії спочатку прописані цінності, які вітає Бог. І якщо люди дотримуються дані цінності, то їм по дорозі з Богом. У бізнесі те ж саме. Цінності повинні бути задані. Задані саме творцем. Ті цінності, які ближче самому організатору спільної діяльності. А ось далі вже необхідно їх транслювати так, щоб співробітники змогли самі зрозуміти: по шляху їм з керівником бізнесу чи ні. В іншому випадку ми стикаємося з ситуацією дискомфорту спільної діяльності з окремими співробітниками. І в результаті або співробітники йдуть самі, або ми «йдемо» їх.
Як це зробити за допомогою співробітників всередині компанії?
Зробити це досить просто. За законами корпоративної культури, ідеологами виступають топ-менеджери, лінійні менеджери є провідниками, а фахівці - користувачами. Тому досить провести сесію з топ-менеджментом (мозковий штурм), на якій потрібно розгорнуто відповісти на 3 прості запитання:
1. Які якості необхідні нашим співробітниками для досягнення цілей бізнесу?
2. Що є неприпустимим для досягнення цілей бізнесу?
3. Образ ідеальної робочого середовища?
Таким чином, ми отримаємо елементарний корпоративний кодекс із закладеними в нього цінностями.
Віце-президент по регіону EMEA компанії Universum Неллі Ріггенбах розповіла про те, що чималу роль у розвитку HR-бренду компанії грає сторітеллінг - інакше кажучи, розповідання історій. Ваша думка?
Я вважаю, що сторітеллінг грає не просто не малу, а ключову роль. Сильна Корпоративна Культура (вона ж організаційна культура) тримається на цінностях, ідеалах, почутті гордості і гідності. А легенди і історії як раз саме цього і сприяють. Вони повинні закладатися ще в адаптаційну програму підготовки.
Наскільки важливі стиль і манера подачі цих історій для сприйняття цільовою аудиторією?
Вони повинні повністю відображати і відповідати прийнятим в компанії корпоративного стилю. Наприклад: якщо компанія орієнтована на використання життєвої енергії та активності співробітника, то і історії повинні бути таким же. Якщо компанії працює в стабільному режимі, то історії повинні відповідати темпу роботи.
Як розрізняти правдиві історії та історії, які заслуговують на довіру?
Якщо історія заслуговує на довіру, то вона вже правдива. У нашому житті багато Легенд, які не завжди правдиві, але в які ми свято віримо.
Чому поколінню Y або поколінню WHY, як назвав їх експерт, історії розповідати складніше? Що потрібно для того, щоб сторітеллінг працював?
Як залучити і надихнути фахівців ще до приходу в компанію, коли вони ще тільки почули про неї?
Все це питання створення та управління брендом. Сам бренд компанії повинен викликати повагу і визнання. Притягувати до себе. Це і чесні взаємини в компанії. І справедливі умови праці. І, звичайно, історії, що транслюються зовні через засоби масової інформації. Але головне - чітке зрозуміле управління, вибудуване на управлінні за компетенціями. Щоб кожному співробітнику було зрозуміло, чого від нього чекають, як він повинен виконувати свої обов'язки і за яких умов він може самореалізовуватися і самовиражатися.
Як зробити так, щоб звільняється співробітник став справжнім посланцем бренду?
При перерахованих вище умовах кожен звільняється співробітник буде з гордістю розповідати про те, в якій компанії він працював.
Чому історії так важливі саме для великих компаній?
Ми вже говорили, що історії та легенди - це основа формування і прийняття ідеалів і цінностей компанії, які, в свою чергу, основа корпоративної культури. А для холдингів і транснаціональних корпорацій дуже важлива наявність «фундаменту» у вигляді сильної організаційної культури.
Як допомогти молодому спеціалісту знайти і сформулювати свої цілі?
Якщо ми з вами говоримо про першу половину покоління Y. то в даному випадку в пошуку і формулюванні цілей необхідності немає. Вони вже сформульовані. Залишається тільки співвіднести їх з професійною діяльністю. Це досягається за рахунок впровадження в компанії інституту коучів, які адаптують життєві цілі співробітника під професійні інтереси бізнесу і навпаки. Тут настійно рекомендую звернутися до досвіду «Промсвязьбанка».
Кожна людина шукає для себе роботу, відповідну його особистим інтересам і пріоритетам. Кожна людина прагне до задоволення власних потреб, бажань, «мрій», які він планує задовольнити в ході своєї професійної діяльності. Завдання служби управління персоналом - допомогти співробітникам зв'язати можливість задоволення особистих інтересів з досягненнями в професійній діяльності.
Наскільки компанія повинна бути відкрита з співробітником?
У житті будь-якої людини присутні 4 основних страху: страх смерті, страх невідомості, страх самотності і страх відповідальності. І якщо людина, влаштовуючись на роботу, як власного пріоритетного інтересу ставить покупку квартири в іпотеку, то йому, природно, необхідно бути абсолютно впевненим, що найближчі 5-15 років він зможе цю іпотеку тягнути. І у нього буде найбільш загострений страх невідомості: якщо немає впевненості, що, по-перше, компанія, в яку він влаштовується, проіснує така кількість років; по-друге, що у нього є перспектива дане кількість років пропрацювати в компанії, а можливо, і зробити якусь кар'єру, яка допоможе скоротити термін кабали. І тут як не можна більш актуальна роль HR -організатор. А саме, внутрішній PR результатів. Навіть якщо в компанії не прописані і чітко не визначені довгострокові перспективні цілі, то напевно якісь задумки є в голові першої особи організації. Ці думки і задумки повинні бути трансльовані на весь колектив за допомогою тієї самої коркової дошки 1 х 2 метри в самому прохідному місці. Це вселяє впевненість в завтрашньому дні.
Ще один момент, який чинить серйозний вплив на незадоволеність діяльністю і позначається на підвищеній плинності кадрів, при цьому будучи каменем спотикання впровадження будь-яких систем управління, - це відсутність ефективної взаємодії між підрозділами. Коли співробітник одного підрозділу не розуміє цінності своєї роботи. Завдання служби управління персоналом - відбудувати ефективну взаємодію між підрозділами і виявити ступінь цінності групи для кожного з її членів і навпаки. Слід пам'ятати, що організація 1 (франц. Organisation, від позднелат. Organizo - «повідомляю стрункий вигляд, влаштовую»):
1) Внутрішня впорядкованість, узгодженість взаємодії більш-менш диференційованих і автономних частин цілого, обумовлена його будовою;
2) Сукупність процесів або дій, що ведуть до утворення і вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого;
3) Об'єднання людей, спільно реалізують деяку програму або мету і діють на основі певних процедур і правил.
Визначення групової згуртованості, а потім і її розвиток і зміцнення є одним з важливих елементів сучасного стилю керівництва.
Відразливі історії, наприклад, про сильну завантаженість співробітників. У них є якісь плюси? Наприклад, можливість відсіяти непотрібних кандидатів?
Людина народжена для щастя! Щастя - це коли людина гармонійний. Гармонія складається з особистого, професійного, духовного і фізичного, поєднаного в рівних емоційних пропорціях. Якщо відбувається перекіс хоча б в одну зі сторін, гармонія порушується.
Відсіювати непотрібних кандидатів за допомогою корпоративного кодексу, а не страшилок. Мало хто готовий слідувати вислову Лі Якокка: «Якщо Ви успішний працівник і працюєте по 10-12 годин на добу, Ви неодмінно досягнете результату і будете працювати по 15-17 годин на добу». Нам смішно, але якщо вдуматися - то це моторошно.
Розмовляла Катерина Кахрамана
1? Велика радянська енциклопедія: У 30 т. - М. "Радянська енциклопедія", 1969-1978.