Ми допомагаємо компаніям створювати працюючі системи стимулювання співробітників і оцінки їх роботи.
Змінися або здохни! іліБлагодарность - це та валюта, яку ми можемо витрачати вільно, не побоюючись банкрутства.
Під стимулюванням ми зазвичай розуміємо мотивацію. Що це таке, яким воно буває і що з нею робити?
Мотивація - це про що?
Поняття мотивації пов'язано з питанням про те, що змушує людей працювати напружено і добре, бути наполегливими, долати перешкоди, з ентузіазмом ставитися до своєї роботи. Одна з головних завдань менеджера - зробити так, щоб люди були мотивовані працювати.
Для наших цілей зручно припускати, що людську поведінку, в основному, визначається потребами і значить, якщо ми розуміємо потреби, ми можемо організувати роботу таким чином, щоб людина задовольнив ці потреби.
Ці ідеї вперше почали вивчатися в 1920 - х роках на Хоторнских заводах "Західної Електричної Компанії" в Чикаго і отримали назву Хоторнских досліджень.
Висновки, отримані в результаті цих досліджень були несподівані і революційні для того часу: роботу слід організовувати з урахуванням потреб людей, а не тільки виробництва.
З тих пір пройшло майже 100 років і було проведено багато нових досліджень.
Що ми тепер знаємо про мотивацію? По суті - те ж саме. Роботу слід організовувати з урахуванням потреб людей. Але тепер ми набагато більше знаємо і про роботу і про потреби.
Найважливіше про потреби:
До базових потреб людини відносяться визнання і приналежність. Іншими словами - ми хочемо бути частиною чогось - то більшого і кращого ніж ми самі.
Найважливіше про мотивацію:
Мотивація буває двох видів: заснована на визнанні та приладдя - позитивна мотивація або прихильність і заснована на страху і контролі - вимушена. Працюють обидві, але по-різному і з різною ефективністю.
Різниця в результаті
Чим вони відрізняються?
Мотивація, заснована на визнанні та приладдя дозволяє отримати набагато вищі результати і продуктивність, ніж мотивація, заснована на страху і контролі.
Якщо результати позитивної мотивації такі хороші, навіщо потрібна "вимушена"?
Тому, що для створення мотиваційного середовища, заснованої на визнанні та успіху потрібно докласти набагато більше зусиль і часу, ніж на створення середовища, заснованої на контролі і страху.
І це ще не все. Існує ще кілька чинників, які слід враховувати при створенні мотиваційної системи в компанії, про які я напишу далі.
Найважливіше - усвідомлено підходити до вибору мотиваційної системи, виходячи із завдань бізнесу.
Розглянемо доцільність застосування обох систем.
Вимушена лояльність або чому ми незадоволені?
Якщо результати строго заплановані, ринок стабільний а функціонал співробітників передбачає нескладні, дуже конкретні дії - 18 осіб копають яму 2 * 2 * 2, за 4 години 15 хвилин з нерівними краями - не варто перейматися розумінням потреб і формувати прихильність.
Якщо результати залежать від щодня мінливих умов ринку, виходу нових продуктів або рішень, а функціонал співробітників в такому середовищі передбачає ініціативу і відповідальність. то система мотивації, що формує вимушену лояльність не працює.
У двох словах - вимушена лояльність стосовно мотивації, це відносини співробітника і компанії, збудовані таким чином, що співробітник змушений залишатися в компанії тому, що зміна компанії коштуватиме йому певних моральних і матеріальних витрат (т.зв. Витрати перемикання).
І так! Так і є! В основному, співробітник залишається з компанією рівно до тих пір, поки на його думку, витрати перемикання більше ніж вигоди, які він отримує.
Але як тільки, знову ж на думку співробітника, вигоди стають менше, ніж передбачувані (або реальні) витрати, людина залишає компанію.
Що в цьому небезпечного?
Те, що ми не контролюємо цей процес, шановні панове!
При такій постановці питання все, що відбувається в розумі і в серці нашого співробітника - чорний ящик. Ви почали вирішально важливий для бізнесу проект, а ключовому співробітнику зробили пропозицію, від якої він не зміг відмовитися!
Що ще незручного в системі вимушеної мотивації?
Відсутність ініціативи і мінімальна відповідальність за результат. Чому?
А тому, що весь час фоном йде порівняння вигод і витрат, а в такій ситуації брати на себе що - то додаткове людина не стане. Згадаймо Герцберга (Herzberg et al .. 1959) - зниження незадоволеності зовсім не веде до підвищення задоволеності. "Ну підняли трохи зарплату, так. А інфляція яка? І що, мені тепер в коржик розбитися ?? "
Це мінуси системи мотивації, заснованої на страху і контролі. А які ж плюси?
Простота і малозатратного.
Нехай це не вводить вас в оману - це простіше і вимагає менше ресурсів не в абсолютному вираженні (в абсолютному - можна взагалі ніяк не мотивувати, і в деяких компаніях це практикується досі), а в порівнянні з формуванням справжньою прихильності.
Ще одним, можливо, неочевидним плюсом є традиція, звичка до такого підходу. Його легше сприймати як належне здебільшого людей на просторах колишнього СНД, як спадщина радянського минулого і не тільки його.
Підставою для такого висновку може служити одна з найбільш популярних і всеосяжних типологій організаційних культур нідерландського дослідника Герта Гофстеде (Geert Hofstede). Вона була розроблена на початку 1980 - х років на підставі масштабного дослідження, проведеного компанією IBM (опитування 116 тисяч службовців в 40 країнах). Основна ідея полягає в залежності деяких характеристик поведінки, а саме: індивідуалізм - колективізм, дистанція влади (ступінь участі в прийняття рішень, що стосуються всіх), ступінь прийняття невизначеності та ін. Від національної культури як базового чинника організаційної поведінки. Ця типологія дуже цікава для будь-якого поважаючого себе менеджера, але приводити її в цій статті в повному обсязі недоцільно. Зате, грунтуючись на висновках, можна з упевненістю сказати, що прийняті в нашій організаційній культурі установки набагато більше підтримують мотивацію, засновану на страху і контролі. Таким чином, це дуже зрозуміла, звична і прийнятна для мислення великої кількості людей мотиваційна система.
Зберемо результати в невелику таблицю:
Таблиця 1. Плюси і мінуси вимушеної мотивації
Мотивуюча прихильність або необхідність все міняти.
А що ж з системою мотивації, заснованої на визнанні та приладдя?
Це незвично, неоднозначно і вимагає ресурсів. (Боляче, дорого і без гарантій)). Цим шляхом йдуть всі компанії, які хочуть залишатися в ринку.
Тому, що в сьогоднішніх умовах конкурентного ринку, це єдине, що працює.
Що сьогодні змінилося радикально, в порівнянні зі вчора, наприклад?
По - перше, демографічний склад працівників. Порядну частку співробітників починають складати ті самі мілленіали, для яких визнання і можливість розвиватися - найважливіші цінності. Додайте до цього міжнародні команди, а в IT - сфері саме такі і працюють зараз - і. ось вам на додаток до всього різні культурні стандарти і цінності.
По - друге, шалено зростаюча потреба в інноваціях. Впровадження нових цифрових технологій, стрімке поява нових продуктів і рішень вимагає від компаній величезної динаміки. Темп настільки великий, що кінцевий результат, найчастіше невідомий.
Тут доречно навести висловлювання Германа Грефа під час його відвідин Силіконової долини:
"У Uber нам сказали одну фразу, що конкуренція з боку китайців дійшла до такого ступеня, що нам здається: якщо ми вранці прокинулися з дуже цікавою новою ідеєю з приводу нових продуктів, то в обід, коли ми збираємося на зустріч, щоб це обговорити, китайці її вже відтворюють ".
Тому, якщо нам заздалегідь відомий результат - ми майже напевно вже запізнилися.
По - третє, глобалізація та цифрові технології принесли нам практично необмежені можливості працювати віддалено з різними роботодавцями в самих різних країнах і на різних умовах. Це означає, що такої сильної прив'язки до одного робочого місця, до якої ми всі звикли в минулому столітті вже просто немає. Тобто витрати перемикання вже невисокі і з кожним роком стають все нижче.
Ось скільки радикальних і продовжують стрімко змінювати вигляд світу і бізнесу змін потрібно враховувати сьогодні, якщо ви хочете залишатися конкурентними.
Це не стосується компаній, які живуть і працюють поза світовим конкурентного ринку - компаній, що працюють на нафтогазових ресурсах або входять до олігархічні конгломерати. Їм просто не потрібні конкурентні стратегії.
До пори до часу!
Отже, якщо ви не входите в чудові породження радянських часів і для вас мають сенс хоча б два з п'яти перерахованих змін, вам слід замислитися про побудову системи мотивації, яка веде до прихильності ваших співробітників.
Бо наздожене!)) (Рано чи пізно).
Тобто, актуальним завданням для мотиваційних систем на сьогодні, є створення середовища, в якій достатні виклики поєднуються з можливостями самореалізації для кожного.
Що важливо розуміти?
Всі теорії мотивації (а їх чимало), на яких засновано академічне розуміння на сьогодні, в основному, розроблялися в зовсім інших, ніж зараз економічних і політичних умовах. Ці теорії в тій чи іншій мірі спираються а припущення, які зараз можна назвати сумнівними. Повторюся, на очах змінюється парадигма управління, компанії відмовляються від вертикальної ієрархії, HR - директор Zappos (так, так, тієї самої, в якій придумали "Вау - ефект") виявляє, що у неї немає більше роботи, у всякому разі - роботи в рамках її звичних обов'язків. Основна ідея в перерозподілі влади між співробітниками, всередині трудових об'єднань або команд.
Стає архіважливим сформувати у людей почуття прихильності і глибокої залученості.
Потрібно визнати, що завдання не найпростіше. Тут потрібно враховувати глибокі психологічні аспекти нашої активної діяльності. У статті "Коучинг", я приводила висловлювання класика сучасного коучингу Джона Уітмор:
"Коли я хочу, я дію краще, ніж коли я зобов'язаний. Я хочу для себе, а зобов'язаний для кого-то ".
І ось, фактично, ми впираємося в питання, яким чином створити у людини внутрішнє, їм самим індуковане і усвідомлене бажання робити що - небудь?
У цьому випадку він бере на себе повну відповідальність за все, що відбувається. Включаючи результати. Іншими словами, ми впритул підійшли до явища самовизначення або самодетермінації, як кажуть психологи.
Цією проблемою займалися американські дослідники Е.Десі і Р. Райан (Deci, Ryan) яких на Заході називають живими класиками, у нас же їх імена практично невідомі. Жодна з них робіт не переведена на російську мову. Так ось, якщо сильно спростити для стислості, основна думка їх концепції полягає в тому, що внутрішня мотивація людини є вродженою характеристикою, заснованої на застосуванні своїх інтересів і тренуванні своїх здібностей при вирішенні завдань оптимального рівня складності. Звичайно, з цього випливає безліч різних цікавих речей про нагороди, зовнішні оцінки, обмеження і прочая.
Іншими словами - якщо людині створити умови для застосування інтересів і запропонувати рівень завдань оптимальної складності - все інше він зробить сам. І, до речі, практика холакратіі і мереж команд це повністю підтверджує.
Тобто, актуальним завданням для мотиваційних систем на сьогодні, є створення середовища, в якій достатні виклики поєднуються з можливостями самореалізації для кожного.
Зрозуміло, що рівень складності такого завдання на порядок відрізняється від розподілу серед співробітників річної премії та абонементів у фітнес - центр.
Зрозуміло також, що таку систему можна побудувати в організації, де основними елементами культури є домінування, конкуренція і виживання.
Які основні витрати ресурсів на створення мотиваційного середовища нового рівня?
Перш за все - це витрати на зміну способу мислення менеджерів. Як правило - це глибоке розуміння необхідності такої глобальної перебудови на рівні перших осіб компанії. В цьому випадку, починаються зміни всієї культури і це зрозуміло - не можна створити мотивуючу до роботи середу, якщо в щоденній практиці прийнято формальний контроль. Менеджери повинні навчитися надання конструктивної і розвиваючої зворотного зв'язку, сформувати навик грамотної постановки задач, ясного формулювання цілей.
Наступна непросте завдання - навчитися формувати виклики оптимальної складності для кожного співробітника, з огляду на його знання, досвід і навички. Ми починаємо рух від посадових інструкцій і функціональних обов'язків в напрямку цілей і результатів проекту. При конструктивному обговоренні співробітники можуть самі брати на себе завдання і відповідальність за їх виконання.
Слід враховувати і зміна підходу до винагороди менеджерів - оплата їхньої праці має залежати від залучення співробітників - тобто, на перший план виходить вміння лідерів надихати свою команду, підтримувати в ній робочу конструктивну атмосферу і відчуття підтримки і безпеки.
Якщо вам здається, що я сильно перебільшую і мої уявлення про сьогоднішній менеджменті ідеалізовані, то хочу нагадати, що в багатьох західних компаніях з'явилися і успішно працюють фахівці з "слухання людей". Це люди, в завдання яких входить слухати думки людей про те, що і як, на їх погляд, відбувається в компанії. Це не про те, щоб "настукати" на колегу, це про те, що відбувається досить добре, а що можна поліпшити. Зворотній зв'язок від співробітників і коригування за результатами стають зараз завданням номер один.
Зберемо плюси і мінуси позитивної мотивації в таблицю:
Таблиця 2. Плюси і мінуси позитивної мотивації.
У реальному житті працюють обидві системи мотивації, з одним тільки застереженням, що сьогодні нарікання на низьку залученість співробітників і безініціативність вже стали загальним місцем в дискусіях. Знову і знову люди задаються питаннями: що робити? і хто винен?
Це пов'язано з тим, що в сьогоднішньому світі вчорашні методи працюють все гірше і гірше.
Чи можна почати такі зміни, якщо ви не Visa або GE?
Можна, якщо дуже треба. Вже тільки набуття вашими менеджерами дорогоцінного досвіду надання конструктивної і розвиваючої зворотного зв'язку різко змінить мотиваційну середу на краще. Ми готові допомогти вам в реалізації цієї та інших складних і комплексних завдань.
У будь-якому випадку, у вас завжди є право на вільний вибір або самодетермінації :)
Ми завжди раді допомогти вам в реалізації завдань або просто в обговоренні проблеми.