Наталія Соколова, директор з розвитку виробничих систем
Артем Чариков, менеджер
У договірній роботі на підприємствах зазвичай беруть участь всі функціональні вертикалі. Велика кількість учасників часто з протилежними інтересами вимагає ретельного продумування процедур і добре налагоджених механізмів взаємодії. Для багатьох - це проблемна область, зміни в якій провести вкрай складно.
Наприклад, головному механіку підприємства потрібно, щоб швидше було укладено договір, так як він неякісно спланував необхідні йому послуги, службі безпеки потрібно по-більше часу, щоб перевірити постачальника, фінансовій службі потрібно перевірити економічну ефективність і бажано заощадити гроші. Основне завдання тут полягає в тому, щоб збалансувати інтереси учасників договірної роботи та досягти спільної мети.
У даній статті консультанти CiG Business Cоnsulting розповідають про підходи до оптимізації договірної роботи на основі виконаного ними успішного проекту на великому нафтохімічному підприємстві.
Значимість оптимальної організації договірної роботи важко переоцінити, тому що на будь-якому підприємстві існує нагальна потреба:
- контролювати доцільність укладення договорів і обгрунтованість вибору контрагентов-
- створювати процедури, що забезпечують максимально швидке узгодження договорів, оптимізувати списки осіб, що погоджують договори, з метою, з одного боку, мінімізації ризиків помилок при їх укладанні і, з іншого, - скорочення часу на согласованія-
- контролювати виконання договорів, включно з виконанням фінансових зобов'язань-
- формувати досьє договорів з використанням різноманітних джерел з метою мінімізації ризиків та організувати до нього оперативний доступ для всіх зацікавлених осіб.
Комплексний підхід до організації договірної роботи
Для вирішення цих завдань Консультанти CIG Business Cоnsulting застосовують комплексний підхід до організації договірної роботи, що включає кілька етапів: з моменту прийняття рішення про доцільність укладення договору і до передачі виконаного договору на зберігання в архів.
Мал. Підходи до оптимізації договірної роботи
На кожному етапі процедури договірної роботи мають свої цілі. Наприклад, на етапі вибору контрагента процедура повинна мінімізувати ризики зловживань на підприємстві і ризики через несумлінність контрагента, а на етапі узгодження та підписання договору - забезпечувати швидке оформлення вже прийнятих рішень. На практиці підприємства намагаються мінімізувати ризики зловживань шляхом множинних погоджень договору замість введення публічних процедур вибору контрагента. Це призводить до повільної, забюрократизованою процедурі узгодження, яка не захищає підприємства від зловживань.
Проблеми організації договірної роботи
В цілому, проблеми організації договірної роботи однакові для середніх підприємств, які працюють з десятками договорів на рік, і для великих з тисячами договорів на рік. Відмінність полягає в ступені їх прояву. З цього і починає Консультант свою роботу на підприємстві.
Як приклад наведемо цитату зі звіту Консультанта про проблеми в організації договірної роботи на великому нафтохімічному комбінаті:
§ має строго послідовний порядок без паралельних дій. Через правовий департамент проект договору проходить двічі: на початку процедури і після узгодження всіма посадовими особами. При цьому перевірка договору на відповідність типовій формі проводиться в кінці багатоступінчастої процедури погоджень.
§ немає делегування повноважень: перед візою керівника проект договору перевіряють його підлеглі. Так, в підрозділі, що ініціювали договір, візують проект 3 людини, у Фінансового директора - 6 осіб, в правовому департаменті проект договору, що укладається за дорученням, - 2 людини (юрисконсульт і один з керівників департаменту), проект договору, що укладається генеральним директором - 5 (!) людина.
§ встановлена процедура контролю за термінами проходження договорів складними для виконання, тому не працює: відповідальний виконавець повинен після узгодження з кожною посадовою особою особисто забрати проект договору, в канцелярії поставити відмітку про дату і час проходження етапу узгодження і передати іншому узгоджувати особі. Відповідальний виконавець (найчастіше - начальник відділу) виконує роль кур'єра. При наявності системи електронного документообігу використовуються тільки паперові носії.
§ немає контролю за термінами узгодження договорів. немає відповідальності за тривалість погоджень. Ніхто не ініціює покарання.
В результаті менше 40% договорів укладаються з використанням публічних процедур, а середня тривалість етапу узгодження і підписання договорів на комбінаті становить: купівлі-продажу - 15 днів, послуг / підряду - 27,5 днів.
Одним з ключових рішень, пропонованих Консультантом, є введення відповідальних виконавців. Це співробітники, які володіють повною інформацією про договір, відповідають за підготовку і укладення договору, а також супроводжують виконання договірних зобов'язань.
В результаті введення відповідальних виконавців на підприємстві встановлюється персональна відповідальність за здійснення всього комплексу робіт по кожному договору.
Витяг з Регламенту договірної роботи:
- контролює належне оформлення первинних та інших необхідних документів (в тому числі згаданих в умовах договору) відповідно до зобов'язань підприємства-
- забезпечує своєчасне направлення до відповідних підрозділів підприємства документів для здійснення розрахунків за договором (платежів, виставлення та отримання рахунків-фактур) -
- негайно інформує відповідального керівника і призупиняє до його розпорядження виконання зобов'язання підприємством в разі, якщо за умовами договору виконання обов'язку підприємством обумовлено виконанням зобов'язань контрагентом, і контрагент їх не виконав (прострочив їх виконання).
Наступним ключовим рішенням є система формальних процедур вибору контрагента. що включає:
- процедуру визначення безальтернативності контрагента по конкретному договору-
- процедури суспільного вибору контрагентів (конкурс, аукціон, пропозиція робити оферти) -
- процедуру укладення договорів в рамках лімітів фінансової відповідальності керівників верхнього рівня, при безумовному пріоритеті публічних процедур вибору контрагентів.
Розподіл контрагентів на альтернативних / безальтернативних дозволяє адекватно застосовувати публічні процедури, спрощуючи процедуру для безальтернативних контрагентів.
Витяг з Регламенту договірної роботи:
Для цілей цього Регламенту основними критеріями. що дозволяють віднести осіб до безальтернативним Контрагентам, є наступні:
- товари (роботи, послуги) особи виробляються (виконуються, надаються) за унікальною технологією, або мають унікальні властивості, що підтверджено відповідними документамі-
- особа є природним монополістом, офіційно зареєстрованим в ФАС Росії або ФМС Росії-
- особа є єдиним офіційним дилером особи, яка відповідає вимогам підпунктів «a» і «б» цієї статті, що обумовлено в договорі між ними-
Для забезпечення контролю за визначенням безальтернативності виконайте таку послідовність дій:
- перелік безальтернативних контрагентів розробляється підрозділами підприємства,
- перевіряється підрозділом безпеки на наявність «Стоп-інформації»,
- здійснюється перевірка обґрунтованості і опонування групою профільних фахівців,
- затверджується вищим керівництвом або колегіальним органом управління.
Використання системи лімітів фінансової відповідальності керівників забезпечує оперативність прийняття управлінських рішень за договорами з мінімальними фінансовими ризиками.
Витяг з Регламенту договірної роботи:
Ліміт фінансової відповідальності-це певний фінансовий обсяг договорів, в рамках якого директору функціонального напряму надано право самостійно, без залучення конкурсних процедур, здійснювати вибір контрагента.
Кожен керівник, якому встановлено ліміт фінансової відповідальності, зобов'язаний забезпечити, щоб всі бізнес-рішення, прийняті ним від імені Товариства, були вірними, приймалися правильним чином і максимізувати коефіцієнт прибуток / витрати.
- на один договір (максимальна сума для укладення одиничного договору певного типу) -
- на рік (максимальна сукупна сума для укладення договорів протягом року).
Ліміт фінансової відповідальності може бути використаний тільки для встановленого для цього ліміту типу контракту чи групи контрактів.
При великій кількості договорів вище керівництво не має часу і глибокими знаннями предметної області, щоб контролювати вибір контрагентів. Запропонована система забезпечує контроль за прийняттям рішень про вибір контрагента, дотримуючись баланс між формалізацією і оперативністю прийняття рішень. В системі закладений механізм регулювання співвідношення кількості договорів, що укладаються з використанням публічних процедур, і кількості договорів, що укладаються в рамках ліміту фінансової відповідальності: при зменшенні лімітів фінансової відповідальності зростає частка договорів, що укладаються з використанням публічних процедур і навпаки.
Наступні ключові рішення зачіпають етап узгодження та укладення договорів.
Широке застосування стандартних форм договорів дозволяє використовувати для них спрощену процедури узгодження. виключивши непотрібні узгодження.
Витяг з Регламенту договірної роботи:
Склад погоджують підрозділів визначається в залежності від виду договору, а також факту використання при його підготовці затвердженої стандартної форми.
Для підготовленого за затвердженою стандартній формі договору з контрагентом, який не є афілійованою особою, обов'язкові візи:
- відповідального ісполнітеля-
- відповідального керівника-
- Управління економічного планування та фінансового контролю.
Однією з умов ефективного застосування стандартних форм договорів є створення захищених від змін електронних бланків документів.
Інші рішення, що прискорюють процедуру узгоджень:
- фіксування меж відповідальності осіб, що погоджують договори, на підставі якого посадова особа вивчає тільки ті пункти договору, які знаходяться в межах його відповідальності.
- узгодження проекту договору від імені підрозділу здійснює один з уповноважених співробітників. право узгодження якому надано наказом по підприємству
- всі проекти договорів першим погоджує фінансово-економічне підрозділ, останнім - правове підрозділ, всі інші погоджують підрозділи погоджують проект договору паралельно в рамках своїх компетенцій -
- термін розгляду проекту договору, підготовленого за стандартною формою, в одному структурному підрозділі не може перевищувати 8 годин. а в разі, якщо документ містить позначку «Терміново» - 4 години-
- час розгляду документів є одним з показників ефективності роботи погоджують підрозділів. Керівник узгоджує підрозділу зобов'язаний домагатися скорочення часу очікування документів в черзі на узгодження.
Для усунення ризику "зависання" документа у одного з учасників узгодження в систему включаються механізми передачі повноважень іншим учасникам процесу. Уповноважена особа повинна призначати заступника на час відсутності, а також делегувати співробітникам відповідальність з певного кола питань.
Описані вище ключові рішення в сукупності з іншими, більш приватними рішеннями, дозволяє досягати підприємствам наступних результатів: