Проблема оптимального розміру складських залишків повинна турбуватися нема толькослужбу логістики, а й фінансового директора.
Ні для кого не новина, що від ефективного управління поставками і запасами багато в чому залежить фінансове благополуччя компанії.
«Обсяг запасів в нашій компанії становить близько 70 млн рублів, або більше двох тисяч найменувань. При цьому витрати на підтримку товарних запасів становлять до 30% від їх стоімості.Поетому особливу увагу ми приділяємо організації управління запасами, в тому числі розрахунку оптимального розміру замовлення і формування ефективного асортиментного портфеля », - розповідає Інга Родіонова, фінансовий директор групи компаній MOND. Відсутність продуманого контролю за поставками та складськими залишками неминуче позначається на фінансових результатах діяльності компанії.
У Китаї, де у компанії розташована більшість фабрик, виникли проблеми з робочою силою і електроенергією, тому постачальники подовжили цикл виробництва, а іноді навіть стали зривати поставки. З цієї причини наші менеджери нерідко замовляли більше і частіше, ніж було необхідно, або, навпаки, робили заявку досить пізно, що призводило в тому числі до відсутності товару на складі », - згадує Олена Агєєва, фінансовий директор компанії Golder Electronics.
Однак на практиці спроби виправити стан справ нерідко зводяться до визначення нормативу за таким показником, як оборотність запасів (відношення виручки до середнього обсягу товарних запасів).
Якщо знизити обсяг закупівель, то збільшаться витрати на доставку, так як товари будуть поставлятися набагато частіше. А більш рідкісні поставки приведуть до скорочення страхового запасу. В результаті рівень забезпеченості попиту знизиться, частіше будуть виникати ситуації, коли затребуваного клієнтами товару на складі немає.
Щоб раз і назавжди вирішити проблему управління запасами і оптимізувати інвестиції в товари на складі, необхідний комплексний підхід до вирішення проблеми.
Рис 1. Матриця QRS-і ABC-аналізу
Запаси запасам ворожнечу
Перш ніж починати оптимізацію товарних запасів, необхідно відокремити основний товарний запас від вимушених і тимчасових запасів. Наприклад, по обліковій системі на складі зберігається 100 товарів постачальника X на суму 100 тис. Рублів, обсяг продажів постачальника - 200 тис. Рублів. Використовуючи ці дані, встановлюємо оборотність запасів - два рази. Однак якщо в ці 100 тис. Руб. потрапляє бракований і неліквідний товар на суму 20 тис. і 30 тис. рублів відпо-венно, то реальна оборотність товару буде як мінімум в два рази більше.
Щоб правильно розрахувати оборотність товару, треба спочатку розібратися, яку структуру має товарний запас. Умовно всі запаси можна поділити на три основні групи.
Основний запас служить для забезпечення продажів відповідно до плану. Складається з двох основних частин:
робочий запас - товарний запас на виконання плану. Його розмір залежить від того, якими партіями надходить товар від постачальника;
страховий запас створюється для того, щоб компенсувати невизначеності, пов'язані з можливим збільшенням фактичних продажів понад план або з затримками поставок.
Тимчасовий товарний запас створюється на конкретний термін і складається з трьох основних типів:
сезонний запас. У період сезонного зростання споживання на ринку у постачальників спостерігаються перебої з наявністю товару. Щоб уникнути відсутності товару на складі, потрібно створити надлишковий запас по найбільш критичним товарам і протягом сезону його реалізувати;
маркетинговий запас. В період проведення маркетингових акцій по товару є необхідність забезпечити його наявність в надмірній кількості. У процесі акції ці запаси реалізуються;
кон'юнктурний запас. Постачальники нерідко закривають виробництво на профілактику, підвищують ціни і т. П. Можна отримати значний прибуток, якщо мати товар в наявності за старими цінами в той момент, коли він вже закінчиться у конкурентів.
Вимушений запас виникає незалежно від бажання компанії та її співробітників. До нього відносяться неліквідні товари (товари нормальної якості, але в обсязі, який важко відносно швидко реалізувати), браковані товари.
Очевидно, що необхідний рівень продажів забезпечує тільки основний запас. Тому облік товарів в інформаційній системі повинен бути побудований так, щоб можна було виділити основний запас. Крім того, система повинна відображати кількість неліквідного і бракованого товару, а також грошові кошти, витрачені на їх покупку. Щоб скоротити кількість таких товарів у структурі запасів, потрібно організувати регулярну роботу з розпродажу неліквідів і шлюбу. Вона повинна проводитися щомісячно, а не від випадку до випадку. У цьому процесі необхідно задіяти не тільки відділ закупівель, а й відділ продажів.
Структура товарного запасу
В теорії все просто, формула інвестиційного ресурсу наступна:
ІР = ТП + ТЗ + ДЗ + ДП - КЗ,
де ТП - товари в дорозі. Компанія сплатила постачальнику відвантаження товарів, але вони ще не оприбутковані на складі, а отже, не значаться в товарному запасі;
ТЗ - товарний запас. Товар, оприбуткований на склад, але не відвантажений клієнтам;
ДЗ - дебіторська заборгованість клієнтів. Товар, відвантажений клієнтам, але не оплачений ними;
ДП - гроші в дорозі.
Гроші, які клієнт оплатив за товар, але компанія не оплатила їх постачальнику; КЗ - кредиторська заборгованість.
Зауважимо, що всі беруть участь в розрахунку інвестиційного ресурсу показники фінансовий директор повинен взяти під жорсткий щоденний контроль. Це дозволить визначити, де зосереджені средст-ва компанії, і розробити необхідні заходи по вивільненню власних коштів.
А для оцінки їх ефективності можна користуватися показником ставлення виручки до суми інвестиційного ресурсу. Зрозуміло, що чим він вищий, тим ефективніше розпоряджається своїми грошима компанія.
В ідеалі кожна компанія повинна прагнути до того, щоб інвестиційний ресурс дорівнював нулю.
Для виявлення внутрішніх резервів компанії варто скористатися QRS-аналізом. Суть його полягає в тому, щоб розділити товари і їх постачальників на три групи, керуючись обсягами необхідних інвестицій. Для поділу на групи можна використовувати критерій значущості, який розраховується за такою формулою:
Критерій значущості (Кз) = (Інвес-тіціонний ресурс / Обсяг продажів) 100%.
Кз <– 10%. Группа Q. Сюда относятся товары и их поставщики, которые вкладывают в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж. Отсрочка на погашение товарного кредита такова, что приобретенный товар компания успевает продать и направить вырученные средства на финансирование других закупок.
ЕКСПЕРТНА ОЦІНКА РОЗМІРУ СТРАХОВОГО ЗАПАСУ
У нашій компанії товари цих трьох груп, згідно зі статистичними даними, розподіляються наступним чином:
10% асортиментних позицій забезпечують 75% від вартості запасів (група А);
25% асортиментних позицій доводиться на 20% від вартості запасів (група В);
65% асортименту містить 5% від вартості запасів (група С).
Аналіз проводить департамент маркетингу.
КЛЮЧОВІ ЛІМІТИ запасів
Коли компанія визначила, в який товар вона буде вкладати кошти і з якими постачальниками буде працювати, необхідно спланувати обсяг запасів по кожному виду товару. Для цього за фактичними даними (обсяг продажів, термін реагування і т. Д.) Потрібно розрахувати середній запас за кожним видом товару. Склавши дані по товарам конкретного постачальника, ми отримаємо середній товарний запас за постачальнику. Середній товарний запас (ТЗ) на складі складається з страхового (СТЗ) і середнього робочого запасу (РТЗ) (див. Рис. 2 на стор. 33). При цьому останній залежить від того, скільки разів компанія закуповує товари за період, і обсягу продажів:
Для оцінки страхового запасу є два підходи.
Перший заснований на експертних судженнях про ймовірне збільшення продажів і затримці товару (див. Рис. 3). Для розрахунку використовується наступна формула:
СТЗ = ПДср СРСР (% ПД +% СР),
де ПДср - середній обсяг продажів в день, шт .; СРСР - середній термін реагування (період між моментом виникнення потреби в товарі та її поставки на склад), дні; % ПД - відсоток ймовірного збільшення продажів (наскільки можуть збільшитися продажу в день по відношенню до середніх продажу), відсотки; % СР - відсоток вірогідною затримки поставки (на скільки днів може затриматися поставка по відношенню до середнього терміну реакції), відсотки.
Другий підхід до розрахунку страхового запасу спирається на накопичену статистику коливань продажів і порушень термінів поставки:
де, ґср, ґпд - середньоквадратичне відхилення терміну реагування і відхилення денних продажів; Ko - коефіцієнт забезпеченості планових продажів. Обчислюється на основі заданої ймовірності з використанням статистичних таблиць функції Лапласа. Наприклад, якщо необхідно з імовірністю 95% мати товар на складі, то цього значення буде відповідати значення коефіцієнта 1,64.
Однак, незважаючи на те що другий підхід здатний дати більш точні результати, він рідко застосовується на практиці. Справа в тому, що у компаній нерідко отсутст-яття статистика про затримки поставок.
Після того як розмір страхового запасу визначено, потрібно порівняти отримані результати з фактичними складськими залишками, що перевищують планову потребу, і ліквідувати існуючі надлишки.
Ми почали статтю з того, що використовувати показник оборотності товарів як норматив невиправдано.
Правильний варіант, якщо контроль за станом запасів здійснюється на щоденній основі за відхиленнями від таких нормативів:
максимальний товарний запас (МаксТЗ), який розраховується як сума страхового запасу і середнього обсягу поставки;
точка замовлення / перезаказа (ТЗП) - кількість товару на складі, при досягненні якого необхідно робити нове замовлення постачальнику (сума страхового товарного запасу і кількості товарів, які будуть продані за той час, який необхідно для доставки наступної партії від постачальника);
точка «останнього бажання» (ТПЖ) - кількість товарів, які будуть продані за той час, який необхідно для доставки наступної партії від постачальника і до приходу наступної поставки компанія залишиться без товару.
Встановивши нормативи і оперативно контролюючи їх, компанія зможе максимально ефективно управляти своїми інвестиціями в товарні запаси. Але, при цьому не варто забувати, що мало розробити необхідну методологію, важливо зацікавити в результатах співробітників компанії.
При цьому для кожного відділу повинні використовуватися різні схеми винагороди, наприклад:
відділ продажів орієнтований на стовідсоткове виконання плану продажів;
відділ закупівель - на дотримання нормативів по товарному запасу;
транспортний відділ - на виконання встановлених термінів по доставці товару.
Слідкуйте за нами в ВКонтакте. Facebook 'e і Twitter' e