Сергій Шебек. Клуб борців з витратами
Формування «Плану заходів щодо скорочення витрат» є одна з ключових складових «антізатратной» роботи. Як підготувати даний документ?
Почнемо з розгляду форми цього плану. І після того, як визначимося з вимогами до його змісту, стане зрозумілий і шлях, який треба пройти при його формуванні.
У найзагальнішому вигляді цей документ може мати наступну структуру.
Отже, в «Плані заходів» має бути визначено:
- За якою статтею відбудеться зниження витрат після реалізації даного заходу;
- За рахунок чого (за рахунок яких чинників) відбудеться зниження витрат. (У найзагальнішому вигляді можна виділити дві групи цих факторів - чи ми скорочуємо кількість споживаних ресурсів, або ми скорочуємо вартість одиниці споживаних ресурсів);
- Перелік конкретних дій, які виконуються в рамках заходу;
- Відповідальна особа (при цьому бажано вказати не тільки особа, відповідальна за виконання заходу в цілому, але і осіб, відповідальних за виконання окремих дій або робіт в рамках даного заходу);
- Вартість заходу, тобто які витрати понесе компанія на виконання даного заходу;
- Запланований річний ефект (брутто) - скільки компанія заощадить в наступному році, після того, як захід буде реалізовано;
- Чистий запланований річний ефект - скільки компанія заощадить після реалізації заходу, з урахуванням витрат на даний захід;
- Терміни виконання заходу (Очевидно, що ці терміни можуть істотно вплинути на одержуваний річний економічний ефект. Одна справа, якщо нам вдасться захід виконати вже в році, що минає. Тоді весь наступний рік будемо «знімати пінки» з результатів даного заходу. Інша справа, якщо захід буде виконано до кінця літа наступного року. В цьому випадку часу для отримання економічного ефекту буде зовсім небагато.)
Як же повинна виглядати логічна «ланцюжок», що лежить в основі процедури формування «Плану заходів щодо скорочення витрат»?
Начебто, як це випливає з структури розглянутої таблиці, спочатку має з'явитися захід. А далі, виходячи з суті заходу розписується перелік виконуваних дій, визначаються відповідальні особи, вважається отриманий ефект і т.д. Але це не зовсім так.
Тому першим етапом при формуванні «Плану заходів» повинен стати етап постановки завдання.
На даному етапі для кожної статті, за якою передбачається провести скорочення, необхідно:
1. Визначити відповідальну особу, яка буде «генерувати» пропозиції щодо скорочення витрат, і способи скорочення витрат, які будуть використані цим відповідальною особою. (Відзначимо, що способи скорочення витрат залежать від того фактора, який визначає рівень витрат за цією статтею і на який відповідальна особа може впливати.)
2. Визначити планове значення зниження рівня витрат за цією статтею.
Начебто, все гранично зрозуміло. Але на практиці при виконанні даного етапу незмінно виникають кілька запитань.
Перший непусте питання:
«Загальну величину, наприклад, прямих виробничих витрат ми збираємося знизити на 3%. Якщо вважати, що до прямих виробничих належать дві статті витрат - «Основні сировину і матеріали» і «Заробітна плата основних виробничих робітників», то наскільки ми повинні знижувати витрати по кожній з цих статей? »
Справді, можна піти шляхом «рівномірного розподілу». Тоді і статтю «Основні сировину і матеріали» ми будемо скорочувати на 3%, і статті «Заробітна плата основних виробничих робітників» теж будемо скорочувати на 3%.
Але може бути вироблено і «нерівномірний розподіл»: статтю «Основні сировину і матеріали» ми будемо скорочувати на 1,5%, але тоді статті «Заробітна плата основних виробничих робітників», щоб по загальній величині прямих витрат вийти на економію в 3%, треба буде скорочувати вже на 8%. (Оскільки в структурі собівартості матеріали виявляються «вагомішим» заробітної плати.)
Яким шляхом піти? Припустимо, ми приймаємо варіант «рівномірного розподілу»: кожну з статей «ріжемо» на 3%.
І тут же виникає наступне непусте питання:
«А як до такого розподілу поставляться відповідальні особи?»
Можна не сумніватися, що частина з них скаже: «За« нашої »статті такої економії домогтися неможливо, в кращому випадку - 1,5%. А відсутню економію треба перекласти на іншу статтю! »В свою чергу особи, які відповідають за« іншу »статтю теж обуряться:« За «своєї» статті обов'язкового скорочення в 3% ми доб'ємося. Але чому ми повинні брати на себе більше, щоб компенсувати відсутню економію по «чужій» статті? »Причому, кожна зі сторін буде по-своєму права.
Про відповідальних осіб ми сказали вже досить багато, в зв'язку з цим виникає третє питання:
«А хто буде цими самими відповідальними особами, яким ми ставимо в обов'язки« придумувати »заходи по скороченню конкретних статей витрат?»
У найзагальнішому вигляді відповідь на це питання буде звучати так:
«Підготовка пропозицій щодо реалізації заходів, спрямованих на скорочення конкретних статей витрат, - це обов'язок менеджерів:
- які приймають рішення, що безпосередньо впливають на величину витрат за цією статтею;
- або в підпорядкуванні яких знаходяться підрозділи, діяльність яких безпосередньо впливає на величину витрат за цією статтею ».
А для того, щоб дане правило працювало, необхідно мати так звану «Матрицю відповідальності» (Матрицю «ЦФО - Статті витрат»), в якій для кожної статті витрат буде чітко визначено особу (або особи), відповідальна за скорочення витрат, і вказано фактор (спосіб), впливаючи на який дана особа (особи) буде скорочувати витрати.
Таким чином, для виконання етапу 1. необхідні наступні організаційні передумови:
1. Наявність системи мотивації, «заточеною» під скорочення витрат. В т.ч. наявність нормативу частки отриманого від скорочення витрат економічного ефекту, яка буде спрямована на винагороду відповідальних осіб;
2. Наявність «Матриці відповідальності».
Отже, за підсумками етапу 1. менеджерам роздані «наряд-завдання» на скорочення витрат. Що робити далі? Настає черга етапу 2. - етапу «генерації» заходів.
На даному етапі відповідальні особи для кожної накинутого їм статті витрат «підбирають» захід (або кілька заходів), спрямоване на скорочення витрат за цією статтею.
На цьому ж етапі може бути проведено попередній відбір (навіть, скоріше, відсів) заходів. Зокрема, можуть бути відразу ж виключені заходи:
- зі значними термінами реалізації;
- з «зухвало непристойними» витратами на реалізацію;
- які раніше ніколи не реалізовувалися і щодо яких немає ніякої неясності - як же до них підступитися.
- «Генерують» потенційно можливі заходи;
- Здійснюють первинний відбір заходів.
Перш за все, про «генерації» заходів.
Звичайно ж, абсолютно необхідною умовою є наявність у менеджерів і їхніх підлеглих знань щодо інструментів зниження витрат і навичок в застосуванні цих інструментів.
Однак тільки лише наявність у менеджерів знань і досвіду зовсім не гарантує, що пропозиції щодо заходів по скороченню витрат будуть з'являтися десятками самі собою. Необхідно щось таке, що «підказувало» б менеджерам можливі варіанти рішень, а з цих варіантів менеджери б вибирали відповідні варіанти. Цим «щось» є «Система пошуку резервів», яка:
- З одного боку, виявляє неефективність в роботі компанії і відшукує резерви по скороченню витрат;
- З іншого боку, підбирає заходи для усунення неефективності і мобілізації резервів.
Іншими словами, дана система постійно «сканує» господарську діяльність підприємства і формує відповіді на два питання:
- «Де і в чому ми можемо підвищити нашу ефективність?»
- "Як ми можемо це зробити?"
Що ж стосується первинного відбору заходів, то повинні бути сформульовані чіткі критерії, на підставі яких менеджери відразу могли б вести відсів явно «глухих» (нежиттєздатних) заходів.
Отже, етап 2. реалізований. Перелік потенційних заходів сформований і навіть проведено їх первинний відсів. Що далі? Далі починається етап 3. вході якого для кожного із запропонованих заходів визначаються какконкретние параметри самого заходу, так і ефекту, одержуваного від реалізації заходу.
Нагадаємо, що до параметрів самого заходу відносяться:
- Перелік виконуваних при реалізації заходу дій, із зазначенням відповідальних за з виконання осіб;
- Вартість ресурсів необхідних для реалізації заходу (тобто витрати на реалізацію заходу);
- Терміни виконання заходу.
Даний перелік параметрів є не що інше, як класичний перелік параметрів, що характеризують будь-який проект! Тому першим організаційним умовою для успішної реалізації етапу 3. буде наявність у менеджерів знань і навичок проектного управління.
Друге організаційне умова, необхідне для успішної реалізації етапу 3. прямо випливає з необхідності розрахунку економічного ефекту реалізованих заходів. Щоб розрахунки коректними, необхідно:
- Наявність методики (оформленої у вигляді корпоративного стандарту) розрахунку економічного ефекту;
- Наявність знань і навичок (у менеджерів і їхніх підлеглих) щодо застосування даної методики.
Отже, можна вважати, що ми отримали підсумковий варіант «Плану заходів щодо скорочення витрат»?
Ні, поки ми отримали тільки проект даного документа. Для того, щоб документ поміняв свій статус з «проекту» на «затверджений робочий варіант», необхідно виконати ще два етапи.
Етап 4. - етап проведення експертизи. Призначення даного етапу стане зрозумілим, якщо поставити ряд питань і дати на них відповіді.
Чи може менеджер, визначаючи параметри заходи, припуститися помилки в розрахунках? Зокрема, помилитися у визначенні кількості ресурсів, необхідних для реалізації заходу, і ефекту, одержуваного від реалізації заходу? Може. Значить, його розрахунки потребують повної або часткової перевірки.
Чи можемо ми допустити, що для реалізації всіх запропонованих заходів у компанії може не вистачити ресурсів?
Можемо, отже, бажання реалізувати запропоновані заходи треба співвіднести з можливістю забезпечити ці заходи ресурсами. Самий банальний приклад - грошові кошти. Щоб профінансувати виконання заходів, ми повинні з поточної операційної діяльності «висмикнути» якусь суму «щодо вільних» коштів. Але розмір цих коштів завжди обмежений. Можна, звичайно, вдатися до позикових коштах, але і їх розмір теж обмежений.
Аналогічна ситуація і з іншими видами ресурсів. Наприклад, річний фонд робочого часу співробітників Відділу головного технолога за визначенням обмежений. До того ж, навіть з цього обмеженого фонду більша частина часу піде на виконання своїх прямих обов'язків, а зовсім не на технологічний супровід заходів по скороченню витрат. Оскільки кількість ресурсів обмежена, компанія змушена вибирати найбільш цікаві для себе заходи, оперуючи трьома основними параметрами - необхідні для реалізації заходу ресурси, терміни реалізації, отриманий ефект.
Таким чином, експертиза пропозицій щодо проведення заходів повинна включати в себе:
- Перевірку коректності розрахованих параметрів заходів;
- Відбір найбільш «смачних» заходів.
Власне, залишається останній етап - етап 5. в ході якого Генеральний директор виробляє затвердження робочого варіанту «Плану заходів».