Ми шукаємо собі людей кмітливих і з правильним настроєм. Навіть коли ми не знаємо, до якої справи їх прилаштувати, все одно вважаємо, що вони зможуть навчити нас чогось нового. І ще ми завжди виходимо з того, що вони зуміють освоїти нові навички. З цієї причини ми в минулому році взяли на роботу юриста, хоча ніякого юриста нам і не потрібно. Тепер вона очолює у нас кадрову службу, хоча раніше досвіду такої роботи не мала [88].
Джастін Кітч, засновник і генеральний директор компанії Homestead
Ця ідея починалася c жарти. У своїх виступах перед менеджерами я люблю сморозить якусь недоладність. Наприклад, заявляю: «Якщо креативність має на увазі найм людей, які роблять те, що в результаті яких провалиться, або виявиться марним, то чому б не найняти кількох людей, які не потрібні вам для конкретних цілей, і тоді їх провали сильно не розчаровувати вас ». Одні у відповідь починали сміятися, інші дивилися на мене так, ніби я здурів. А потім у мене закралися підозри, чи немає в цьому жарті тієї самої частки істини? Сталося це після того, як я дізнався, що подібна практика дійсно застосовується: про це мені говорили люди, керівні креативними компаніями - будь то компанії з розробки дитячих іграшок, телевізійні шоу або науково-дослідні лабораторії. Вони розповідали, що час від часу наймають когось розумного, цікавого або явно не від світу цього, хто вміє робити щось, що їм не потрібно в даний момент і навряд чи буде потрібно в майбутньому, причому часто всупереч запереченням вищестоящих начальників. Подібних людей, пояснювали вони, наймають в порядку експерименту (в якості тимчасових співробітників або контрактників). Нечасто, але подібні «експерименти» увінчуються створенням вдалих нововведень - продуктів або методів, - які не могли прийти в голову співробітникам з «правильними» навичками.
Головна причина час від часу брати в штат людей «непотрібних» в тому, що вони приносять з собою ідеї, яких у компанії ще не було, поповнюють її скарбничку знань, що і дозволяє урізноманітнити експерименти. Такі люди нерідко приносять з собою свіжі точки зору, конструктивне заперечення укорінених догм. Якщо ви наймаєте людей подібного сорту, важливо пам'ятати і застосовувати мою екстравагантну ідею № 4: навчіть їх ігнорувати поради товаришів по службі і начальників, замість того щоб освоювати методи, якими у вас в компанії і в галузі «прийнято» мислити і діяти. Суть в тому, щоб найняти їх (хоча б на тимчасовій основі), щоб подивитися, чи здатні вони видати щось справді оригінальне.
Девід Келлі з IDEO описує ще один спосіб застосування цієї тактики: «Беріть на роботу людей, які, як ви знаєте, не потрібні вам прямо зараз, але зате можуть стати в нагоді пізніше». Келлі називає таких людей «слідопитами, що завжди йдуть в авангарді головних сил і пробують робити щось, що може виявитися дуже важливим в майбутньому». На зорі IDEO Келлі взяв на роботу одного хлопця, який умів добре вправлятися з робочою станцією для САПР (системи автоматизованого проектування) задовго до того, як цю технологію освоїли конкуренти і клієнти фірми - в ту пору проектувальники виготовляли креслення тільки вручну. «Не такий вже це було б для нас втратою, якби технології САПР не прижилися, ми б тоді знайшли для цього хлопця якусь іншу справу, але про всяк випадок ми придбали для нього деяку дорогу техніку». Як показало майбутнє, технології САПР міцно увійшли в життя як стандартний метод проектування, так що той ризик IDEO з лишком виправдався.
Келлі додав, що IDEO «пощастило» з технологією САПР і Крейгом Сіверсоном з тієї ж причини, з якої «не пощастило» з іншими експериментами [90]. Був випадок, коли компанія найняла консультанта з менеджменту, розраховуючи, що він допоможе розробити інноваційні консалтингові послуги. Запропонований ним підхід був новиною для IDEO (якщо коротко, ідея полягала в тому, щоб на час управлінського консультування фахівець IDEO постійно знаходився в офісі клієнта); крім того, він оперував термінами з області бізнесу - на кшталт «ключових компетенцій» і «бізнес-процесів» - які звучали незвично для співробітників компанії. Через якийсь час цей консультант вирішив звільнитися, переконавшись, що його метод не привернув багато клієнтів для IDEO і що мало хто з фахівців компанії горів бажанням перекваліфікуватися в консультанти з менеджменту; їм більше подобалося займатися дизайном продуктів. Коли я запитав Тома Келлі (брат Девіда, топ-менеджер IDEO), що він думає про цей експеримент, той відповів: «Мені відразу здалося, що ця справа мало шансів на успіх, але я був згоден, що спробувати варто» [91 ].
Деякі фірми, відомі своєю креативністю, вважають за краще брати на роботу людей з незвичайним «анамнезом» (набором якостей і досвідом), незважаючи на те що ці люди не мають навички для тієї роботи, яку їм збираються доручити. Передбачається, що людина здатна завжди зуміє навчитися новій справі, а його різнобічні обдарування - не завжди відомі заздалегідь - допоможуть фірмі сформувати нові ідеї або вийти на нові ринки. А з урахуванням того, що в нинішні часи будь-які технічні навички мають властивість швидко застарівати, пошук людей, здатних швидко освоювати нові навички, висувається в розряд першочергових завдань будь-якої компанії, інноваційна вона чи ні. Ось що говорить глава Homestead Джастін Кітч:
Ми шукаємо людей кмітливих і з правильним настроєм. Навіть коли ми не знаємо, до якої справи їх прилаштувати, все одно вважаємо, що вони зможуть навчити нас чогось нового. І ще ми завжди виходимо з того, що вони зуміють освоїти нові навички і зробити щось, що нам коли-небудь стане в нагоді.
В рамках цієї логіки вони найняли лікаря на місце програміста, а юрист завідує у них відділом HR, хоча ні той ні інша не мають ні спеціальної освіти, ні досвіду. У кітч на цей рахунок існує своя теорія: якщо здобувач цікавий як людина і має гарну головою, щоб швидко освоїти специфіку посади, на яку претендує, варто витратити час, щоб навчити його, оскільки в один прекрасний день його таланти можуть виявитися цінним підмогою для компанії .
Ось вам корисне емпіричне правило: якщо треба вибрати з декількох досвідчених і кваліфікованих претендентів, вибирайте того, хто має додаткові навичками, які могли б коли-небудь стати в нагоді вашій компанії. Фірма Design Continuum, як і IDEO, що працює на ниві продуктового дизайну, забезпечила собі приплив нових ідей за допомогою наймання людей з найрізноманітнішими навичками та досвідом. Так, в конструктори вони взяли людей, які вважають за краще працювати ночами або в минулому займалися ліпленням і навіть рок-музикою.
Можливі й інші випадки, коли керівництво вважає компетенції здобувача марними для компанії, а той все одно отримує місце. Існує міф, особливо поширений в США, ніби топ-менеджери тримають під контролем все, що відбувається в організації [92]. Проте в надрах будь-якої організації може відбуватися багато такого, про що топ-менеджери й гадки не мають. Вони можуть так ніколи і не дізнатися, що в штат взяли співробітника, чиї навички і досвід не підходять для даної посади. У ланцюжку управлінських інстанцій часом трапляються збої, і тоді в штат можуть затесатися «непотрібні» люди. А буває, керівник навмисно відсторонюється і всупереч своїм сумнівам все ж дає новачкові час довести, що він здатний виконувати потрібну роботу.
Навіть якщо ця тактика вперто не приносить компанії нових і цінних ідей, все одно таке «непотрібне» поповнення може здорово допомогти в зміцненні культури новаторства. Керівники, які іноді на свій страх і ризик беруть на роботу кого-небудь беручкого, неординарного, а то і новачка, чиї досвід і знання не дуже потрібні в даний момент, показують всім, що не тільки на словах вони схвалюють експерименти, готовність ризикувати і високий відсоток невдач. Це ще й хороший приклад їх підлеглим. Своєю тактикою керівники немов говорять людям: раз творча діяльність за самою своєю природою таке непередбачуване, ви ще багато разів помилитеся, коли будете вирішувати, які знання корисні компанії, а які не приносять користі.
Поділіться на сторінці