Від маніпуляцій до цивілізованого спілкування
За мотивами прочитання Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth and Commitment
На жаль, замість того, щоб бути до кінця чесним з персоналом, видавець вдався до поширеної серед керівників тактиці - він спробував взяти на себе відповідальність за них або, як то кажуть, "потурбувався". Пообіцявши самостійно врятувати потопаючий корабель, він як би позбавив співробітників від необхідності докладати зусиль до виправлення ситуації. Видавець звертався зі співробітниками, як з малими дітьми до тих пір, поки бізнес-консультанти не пояснили йому, що, спілкуючись з підлеглими в такому стилі, він лише посилює проблеми. Замість розмов про безхмарне майбутнє видавець повинен був повідомити співробітникам, що змінити становище на краще можна лише за активної участі кожної людини. Іншими словами, йому потрібно було поговорити з ними відверто.
У підсумку цей видавець, проявивши неабияку витримку, знову зустрівся з колективом газети. Однак на цей раз він повністю змінив тон і визнав, що погарячкував, пообіцявши впоратися з проблемами поодинці. Видавець виклав свою точку зору на проблеми, з якими зіткнулася газета, і пояснив, що виправити становище, в якому опинилася газета, вдасться лише спільними зусиллями. Потім він закликав кожного співробітника ще раз зважити свої тривоги і страхи щодо майбутнього. Коли керівник закінчив промову, колектив газети аплодував йому стоячи. Нарешті хоч хтось із начальства став говорити з ними як з дорослими людьми - шанобливо, чесно і по суті. Цей момент став поворотним для організації.
Спілкування як основа корпоративної культури
Спілкуючись, люди діляться один з одним своїм баченням світу і обмінюються думками про те, як йдуть (або повинні йти) справи. Завдяки такому обміну думками вони починають краще розуміти сенс подій, що відбуваються в компанії. Колективне спілкування впливає на формування базових цінностей, поділюваних усіма співробітниками організації. Якщо спілкування в компанії носить позитивний і оптимістичний характер, такий же буде і її корпоративна культура. І навпаки: якщо всі розмови в колективі пройняті негативом і цинізмом, така атмосфера вкрай згубно позначиться на образі думок всіх працівників компанії без винятку.
Крім того, завдяки колективному спілкуванню у співробітників виробляється почуття особистої відповідальності перед організацією. У компаніях з директивним стилем управління спілкування начальника з підлеглими часто нагадує розмови батька з дітьми. В таких умовах хід думок співробітника, швидше за все, буде наступним: "Якщо бос накаже мені щось зробити, я не буду заперечувати, нехай навіть завдання і здасться мені безглуздим". Або: "Якщо робота мені нецікава, то не я, а мої начальники повинні з'ясувати причину цього і усунути її". Співробітник з розвиненим почуттям особистої відповідальності буде мислити зовсім інакше: "Коли мені здається, що справи йдуть не так, як треба, я прагну виправити ситуацію сам, так як розумію, що це мій обов'язок". Взаємна відповідальність керівників і підлеглих може виникнути тільки в компанії, в якій високо цінуються такі принципи:
• Хороша поінформованість про справи компанії. Кожен співробітник повинен розуміти сенс діяльності і пріоритети своєї компанії, усвідомлювати свою роль
в забезпеченні успішної роботи організації в цілому.
• Самостійність прийняття рішень. Співробітники мають право без попереднього
схвалення начальства приймати рішення на благо компанії і клієнтів.
• Відповідальність співробітників. Співробітники беруть на себе відповідальність за дії в інтересах компанії і усвідомлюють їх наслідки.
Спілкування потужно впливає на людську поведінку, і неконструктивні розмови можуть швидко звести нанівець будь-які спроби провести в організації перетворення. Спілкування людей в компанії не зводиться лише до переговорів менеджерів або до читання інформації, яку ті вивішують на дошці з наказами. Найбільш інтенсивний обмін думками відбувається в неформальній обстановці - у вбиральнях, виробничих приміщеннях, коридорах, а після закінчення робочого дня - в кафе і ресторанах. В результаті такого впливу формується організаційна культура компанії. Щоб позитивно впливати на образ думок персоналу, всіляко заохочуйте конструктивне спілкування людей. Якщо такого спілкування немає, то ніякі перетворення в компанії довести до кінця не вдасться.
Відкрите спілкування дає співробітникам можливість усвідомити, що у них є свобода дій - під час відсутності такої свободи ніяка робота не принесе справжнього задоволення. Коли співробітники знають, що з їхньою думкою рахуються, це знання благотворно позначається на їх мотивації. Якщо начальник позбавляє підлеглих права приймати самостійні рішення (наприклад, кажучи їм: "Робіть, як я сказав, інакше пошкодуєте!"), Вони швидко стають озлобленими циніками і починають ледарювати, красти офісне приладдя, бути на роботу із запізненням або йти занадто рано додому . Такі співробітники будуть говорити неприємні речі про компанію будь-кому, хто готовий їх слухати. У підсумку в компанії виросте плинність кадрів, погіршиться психологічна атмосфера, впаде продуктивність праці, знизиться якість обслуговування клієнтів. Щоб уникнути цих проблем, ви як начальник повинні подбати про те, як налагодити чесний і відкритий діалог з співробітниками компанії. На роботі, як і в житті, в кінцевому підсумку виграє той, хто чесний з іншими.
Нові принципи спілкування
Відкрите спілкування вимагає певної сміливості, адже діяти за допомогою примусу, лестощів і умовлянь набагато простіше, ніж говорити з підлеглими начистоту. Є люди, для яких розмова є лише спосіб нав'язати свою точку зору. Вони намагаються залучити співрозмовника в словесний поєдинок, щоб довести йому свою інтелектуальну перевагу. Однак більшість дорослих людей насправді воліють приймати рішення самостійно. У них є власна думка з багатьох питань і одностороннє спілкування їм не подобається. Припиніть займатися вмовляннями і навіюваннями - говорите з людьми відверто. Щоб змінити стиль спілкування в компанії, орієнтуйтеся на наступні принципи:
2. Не маніпулюйте людьми, а знаходите спільну мову з ними. Люди - не бездушні предмети, які можна пересувати з місця на місце. Ваше завдання - налагодити відкритий діалог. Докладайте всіх зусиль до того, щоб знайти спільну мову з кожним співрозмовником, уникайте примусу. Нікого не треба ні в чому переконувати проти його волі - вибирайте тільки добровільна співпраця.
3. Мета спілкування - обмін інформацією, а не введення в оману. Чи маєте ви звичку повідомляти про свої наміри прямо або намагаєтеся приховати їх? Люди не стануть допомагати вам, якщо відчувають, що вам не можна повністю довіряти.
4. Домагайтеся від співробітників щирого інтересу, а не поступливості. Якщо ви всерйоз вірите, що зможете змусити співробітників думати і діяти так, як хочеться вам, то помиляєтеся. Може здатися, що, діючи за допомогою примусу і наказів, ви повністю контролюєте ситуацію, однак люди завжди знайдуть спосіб протистояти тиску на них і будуть саботувати будь-які ваші зусилля. Відмовтеся від директивного стилю управління і дайте співробітникам вирішувати самим, як вести себе на робочому місці. Повага до підлеглих - найкращий спосіб домогтися від них згоди діяти в руслі корпоративної політики.
5. Будьте готові піти на ризик в своїх відносинах з людьми. Бути чесним з іншими людьми непросто, оскільки серед них завжди знайдуться такі, яким щирість і відкритість будуть не під силу. Це особливо вірно для компаній, керівники яких переконані, що співробітники - це нетямущий діти, яких потрібно раз у раз виховувати. В таких умовах співробітники звикають до думки, що вони не несуть ніякої відповідальності за стан справ в компанії. З плином часу таке ставлення до роботи міцно вкорінюється, і коли хтось намагається його зруйнувати, багато співробітників приходять в замішання, а робочий процес при цьому іноді навіть зупиняється.
6. Переборюйте цинічний егоїзм. Перш ніж домогтися від співробітників щирого інтересу до роботи, вам доведеться пройти крізь низку розчарувань. Незважаючи на невдачі, не припиняйте спроб затвердити новий стиль спілкування в компанії.
7. Виховуйте у співробітників відповідальність за справи компанії. Коли начальники і підлеглі розглядають один одного як ділових партнерів, то всі вони будуть особисто зацікавлені в досягненні цілей, що стоять перед компанією. Кожен працівник буде прагнути внести свій вклад в загальний успіх.
8. Будьте внутрішньо готові до невдач і розчарувань. Кожен співробітник повинен навчитися відчувати себе незалежною людиною, відповідальним за свої вчинки. Така ваша кінцева задача в області управління персоналом, а твердження відкритого стилю спілкування - це засіб її виконати. Однак в той же час співробітникам слід зрозуміти, що компанія не в змозі гарантувати їм безхмарне майбутнє. Незважаючи на правильний психологічний настрій і ревну працю, співробітники можуть не отримати того винагороди, на яке вони розраховують. Як начальники, так і підлеглі повинні змиритися з тим очевидним фактом, що події іноді розвиваються всупереч нашим планам.
Як побудувати розмову начистоту
Говорити з людьми відверто непросто. Для цього потрібно свідомий намір це робити, пильність і регулярна практика. Навик чесного і відкритого спілкування, як і будь-який інший навик, можна не тільки розвинути, але і відпрацювати до досконалості.
У спілкуванні з іншими уникайте підтасовувати інформацію, виявляти настирливу турботу, залякувати або засуджувати співрозмовника, оскаржувати його точку зору або нав'язувати йому свою. Перш за все постарайтеся викликати у співрозмовника розташування, без якого не буває чесних і відвертих розмов. Висловлюватися чітко і ясно, уважно слухайте і не втрачайте нитки бесіди. Слідкуйте за емоційним настроєм - своїм і співрозмовника. Щоб розмова вийшла по-справжньому щирим і відкритим, його необхідно побудувати наступним чином.
• Назвіть привід до розмови. Наприклад: "Я покликав вас для того, щоб обговорити непросту ситуацію з поточним проектом".
• Повідомте про свій намір вирішити проблему. Наприклад: "Ми зібралися для того, щоб спільними зусиллями знайти вихід зі скрутного становища".
• Визнайте свою відповідальність за ускладнення ситуації. Наприклад: "Я не звернув уваги на вашу стурбованість, коли ми в перший раз не вклалися в термін. Крім того, я став звинувачувати вас у тому, що ви не прийшли до мене першим, щоб усунути наші розбіжності ".
• Попросіть співрозмовника допомогти вам. Наприклад: "Я хотів би, щоб ми вирішили всі наші проблеми спільно".
• Поцікавтеся думкою співрозмовника. Наприклад: "Як ви вважаєте, які проблеми є в наших взаєминах і як вони вплинули на виконання проекту"?
• Дізнайтеся у співрозмовника, який вихід із ситуації він бачить. Наприклад: "Схоже, ви дійсно вважаєте, що у всьому винен я, і як і раніше на мене зліться. На ваш погляд, яким повинен бути вихід з ситуації, що склалася "?
Розмови по щирості не можуть вирішити всіх проблем, проте вони здатні послужити поштовхом для початку перетворень у вашій організації. Учасники таких розмов не прикрашають інформацію, якої вони діляться один з одним.
Джеймі Шоукейр і Марен Шоукейр - керівники консалтингової фірми, яка спеціалізується на питаннях організаційної культури та виховання у персоналу відповідального ставлення до роботи. Їхніми клієнтами є великі корпорації США і Великобританії.