HR-інструменти для роботи з поколінням Y
У минулому номері журналу ми говорили про теорію поколінь і описували відмінні риси покоління Y, яке поступово займає все більш міцні позиції на ринку праці (1). Цього разу розглянемо HR-інструменти, які здаються нам найбільш ефективними для роботи з «ігреками».
Інший момент. Якщо на Заході молодий чоловік отримав роботу, то він за неї тримається, і для роботодавців тема, пов'язана з тим, що покоління Y легко змінює місце роботи і не має особливої лояльності, не настільки гостра. А в Росії, навпаки, по відношенню до молоді (навіть в періоди спадів і кризи) все одно зберігається ринок працівника, а не роботодавця. І молоді люди відчувають, що їх мало, вони затребувані і отже - можуть диктувати умови. Тому рекомендації для російського ринку будуть інші.
Давайте розберемо кілька принципових моментів, що стосуються конкретної роботи з «ігреками».
Працюйте за короткостроковими контрактами
Довіра короткострокових контрактів передбачає, що буде обговорення (як ми будемо будувати партнерські відносини) і розуміння, коли ми наступного разу зустрічаємося. І мова йде не про ту єдину зустріч раз на рік, коли відбувається атестація, і не про той момент, коли «ігрек» прийде і скаже, що знайшов іншу роботу і йде. Ці домовленості частина внутрішньо узгодженої, раціональної роботи HR-служби і керівників з утримання представників покоління Y.
Рекомендація. Треба дати «Ігрек» розуміння його життя в компанії за чіткими етапах, на які необхідно розділити його кар'єру. Етап адаптації, етап формування первинних навичок і перетворення з дилетанта в фахівця, етап досвідченого фахівця, етап унікального фахівця. Представник покоління Y і так - інтуїтивно або раціонально - вибудовує цю етапність і вирішує, буде він будувати кар'єру в одній компанії або в різних.
Працюйте на зрозумілу перспективу
У дослідженнях компанії «ЕКОПСИ Консалтинг», присвячених різниці поколінь, відзначається велика схильність «ігрек» до спонтанних рішень про зміну місця роботи. На мій погляд, це відбувається тому, що старі інструменти, які працювали на встановлення довгострокового партнерства з іксами і бебі-бумерами, «ігрек" не чіпляють. Вони не розуміють, що їх чекає в цій компанії. «Мені кажуть, що ось я можу бути краще, що є можливість побудувати кар'єру в компанії ...» ... «... мені кажуть, що наш генеральний директор теж в нашій компанії починав». Для представників покоління Y це занадто абстрактно, занадто далеко. І тому, не бачачи цілей, що досягаються в тактичній перспективі, «ігреки» готові «зіскочити» в будь-який момент. Чим їх можна зацікавити? «Якщо я буду точно знати, що у мене є можливість протягом найближчих трьох років пройти навчання на таких-то курсах, можливо, навіть уклавши контракт з компанією ...». Таку пропозицію «ігреки» цілком розуміють. Мені відомі компанії, які підвищують капіталізацію співробітника, заявляючи приблизно наступне: «Зараз ти поїдеш за наш рахунок (бо показав свої здібності до розвитку) вчитися до Франції і протягом року будеш напрацьовувати досвід на французьких заводах, вивчати, як вони працюють, формують правильне дотримання технології безпеки праці і т.д. Ми цю капіталізацію врахуємо і всередині компанії, це вплине на твій дохід, твою цінність, твій статус ».
Рекомендація. Позначте конкретні перспективи на один-три роки, домовтеся про те, яким чином співробітник відпрацює вкладені в нього інвестиції. Зрозуміло, що всіх підряд мотивувати і утримувати таким чином не варто. Тому потрібно постійно моніторити: хто дійсно крок за кроком перетворюється в гарного фахівця, в дуже хорошого фахівця, в унікального фахівця.
Будьте на зв'язку
Ще одна тема, яка важлива для «ігрек» з дитинства: поява систем мобільної комунікації в усіх їх проявах; той факт, що людина завжди може бути на зв'язку. Для сучасної молоді втрата цієї мобільної прив'язки, постійного контакту дуже болюча. Ця обставина дає потужний ресурс в роботі з «ігреками», тому що їх можна підключати до комунікативного процесу набагато інтенсивніше, ніж представників старших поколінь. Наприклад, куратор, який підтримує розвиток молодого співробітника, з одного боку, повинен бути готовий сам постійно бути на зв'язку, а з іншого - може висувати таку вимогу як цілком природне для співробітника. Таким чином, новачок може значно частіше виходити з запитами і отримувати якусь інформацію, ніж, скажімо, 15-20 років тому. Така постійна служба підтримки, коли ігрек може швидко звернутися за роз'ясненням, зіткнувшись з проблемами, різко підвищує його адаптацію.
Рекомендація. Використовуйте звичку «ігрек» постійно бути на зв'язку для його швидкої адаптації. Важливо: молодий співробітник не просто передає куратору вирішення важких завдань, а намагається формалізувати свої запити, структурувати в своєму розумінні, ділячи питання на «прості», «термінові» і «дуже термінові».
Створюйте міжвікової проектні команди
Останнім часом все більшої популярності набуває тренд навчання взаєморозуміння, взаємодії «ігрек», іксів і бебі-бумерів. У західних компаніях все частіше усвідомлено створюються міжвікової команди, коли над проектом обов'язково працюють одночасно представники трьох поколінь. Вважається, що такі команди (якщо правильно організовувати роботу) більш ефективні, ніж ті, в якій зібрані представники одного покоління. «Молодь» швидше схоплює нові тенденції, легше адаптує їх до практики, а «дорослі» утримують команду від помилок, пов'язаних з самовпевненістю, властивою «ігрек».
Допоможіть «Ігрек» потрапити на свою роботу
У міркуваннях про покоління часто звучить тема, що «ігрек» важливо займатися цікавою роботою, що вони менше здатні утримувати увагу на чомусь, рутина їм швидко набридає. При цьому рутинна робота може бути насправді цікавою, але особистісно що не включає. Для «Ігрек» через деякий час така робота стає нестерпна, і він її кидає, тому в будь-якому випадку досягає менших результатів, ніж інші покоління. У мене немає впевненості, що в цьому випадку мова йде саме про відмінності поколінь, а не про вікові. На це рахунок є різні думки. Проте компанії, зацікавленої в «ігрек», варто навчитися демонструвати їм, що робота з часом стане ще цікавіше. Альтернативний варіант: допомогти молодим співробітникам знайти свою роботу. Тут йде мова про якість відбору. Щоб люди приходили туди, де вони все-таки потенційно здатні включитися і реалізувати себе.
Пропонуйте «ігрек» правильний товар
Продемонструйте вищі цінності
Дайте «Ігрек» можливість вибирати графік роботи
Ми підійшли до складної теми балансу роботи і особистого життя. З одного боку, кажуть про те, що «ігреки» дуже уважно ставляться до свого особистого життя, до хобі, до здоров'я. З іншого боку, багато хто з них демонструють здатність і готовність працювати 20 годин на добу. На мій погляд, тут немає суперечності, я б просто відзначив дві існуючі одночасно тенденції. По-перше, «ігреки» росли в ситуації, коли тривалі відпустки і наявність двох вихідних днів стали звичними. Гарне держава гарантує багато часу на відпочинок - для «ігрек» це норма. З іншого боку, в той же час як інтернет, скайп і інші засоби комунікації ставали все більш розвиненими, формувалося змішання гри і роботи. І для «ігрек» це теж норма. Скажімо так, для багатьох представників покоління Y набагато більш травматично не те, що вони працюють допізна і проводять наради о 9 годині вечора, а то, що на цю нараду доводиться кудись їхати. «Ігрек» здається набагато більш безглуздим витрачати 3 години на дорогу, щоб провести годинне нараду в офісі, ніж працювати вночі. Тобто для представників покоління Y набагато важливіше не чіткий розподіл часу (я працюю від цього до цього, а далі - вільний), а можливість планувати свій робочий графік. «Зручніше мені працювати після 12 ночі, так я буду після 12 ночі працювати. Зручніше починати в 6 ранку - буду починати в 6 ранку ». Причому це прагнення самому вирішувати, як побудувати день, наростає в міру того, як людина відчуває себе більш відповідальним фахівцем. Тільки що влаштувався і невпевнений у собі ігрек згоден на нормований робочий день. Але чим впевненіше він себе почуває, чим більшу цінність він набуває, тим більший дискомфорт він відчуває від того, що його непродуктивно змушують витрачати час. Ігрек думає: «Я можу точно визначити, коли виконаю завдання з максимальною ефективністю, і решту часу розподілені, як вважаю за потрібне». Швидше за все, ця тенденція буде розвиватися і далі. Зрозуміло, завжди будуть якісь групи компаній з жорсткими графіками, але «ігреки» будуть прагнути туди, де час роботи можна вибирати.
Розуміння особливостей покоління Y і використання оптимальних інструментів для ефективної роботи з його представниками стає все більш важливою складовою HR-роботи на сучасному ринку праці. Сподіваюся, мої міркування будуть корисні у вашій практиці, і запрошую вас до обговорення та обміну досвідом в області роботи з поколінням Y.