Дбайливе ставлення до ідей співробітників
Як відомо, виграє та компанія, яка вміє організувати ініціативу своїх співробітників собі на користь. На практиці це реалізується в різних формах. Давно відомі японські гуртки якості, підтримка ініціатив працівників в рамках методології управління «бережливе виробництво» (lean manufacturing), тотального управління якістю (total quality management), в передових компаніях налагоджена чітка система реалізації раціоналізаторських пропозицій. У цих та інших підходах використовуються різні варіації «ящиків для пропозицій» і методик «мозкового штурму». Останнім часом розвиток інноваційних пропозицій співробітників нерідко організовується в рамках сучасної системи управління ідеями (idea management system).
П'ять фаз в системі управління ідеями
Система управління ідеями є формалізований процес, що охоплює п'ять фаз. Розглянемо докладно, що відбувається на кожній фазі.
1. Виникнення ідей. Перш ніж збирати і розглядати ідеї, необхідно розробити загальні критерії для їх первинного відбору. Важливо - критерії повинні служити цілям бізнесу і бути зрозумілими для персоналу. Рушійною силою інновацій є корпоративна стратегія, причому вона ж обмежує і поле для інноваційних ідей. Стратегічне поле включає в себе місію і цілі компанії, сьогодення і майбутнє становище фірми, динаміку ринку, конкурентну, правову і макроекономічне середовище, а також впливає на критерії прийняття управлінських рішень, в тому числі і за інноваційними проектами.
Як боротися з «коллаборатівной фіксацією»
Дослідження виявили, що в ході «мозкових штурмів» можливо прояв ефекту «коллаборатівной фіксації» - негативний вплив на креативність і продуктивність роботи кожного з учасників інформації, що стосується ідей інших учасників. Однак це трапляться при недосвідченому модератором «мозкового штурму». Для усунення або мінімізації ефекту «коллаборатівной фіксації» необхідно використовувати ряд апробованих прийомів і методик.
1. Фасилітація процесу «мозкового штурму» і менеджменту ідей, що дозволяє організувати і спрямовувати його на різних етапах: структурування і проблематизація завдання (problem framing), установка рамок і обмежень, в яких йде пошук ідей, подолання «якорів» мислення учасників, вибудовування оптимальної послідовності кроків по генерації ідей, їх оцінці, поліпшенню і доведенні і т.д.
2. Розведення в часі наступних етапів процесу: генерація ідей, їх обговорення і критика, їх оцінка, виявлення схожих ідей, виявлення найбільш перспективних і, нарешті, вибір кращих ідей.
3. Забезпечення індивідуального креативного процесу для кожного з учасників на етапі генерації ідей шляхом «екранування» (приховування від нього) інформації про вже запропонованих ідеях інших учасників.
4. Усунення впливу інформації про вже виставлені іншими учасниками оцінках при виставленні оцінки конкретним учасником, - шляхом «екранування» (приховування від нього) чужих і інтегральних оцінок.
5. Організація «гібридного» процесу, при якому генерація ідей здійснюється строго індивідуально, а доведення і поліпшення ідей відбувається командно (із застосуванням спеціальних методів формування оптимальної чисельності і складу команд).
6. Використання широкого спектра оцінок ідей (як явних - виставляються учасниками, так і розрахункових, що дозволяють крім популярності і «репутації» ідей оцінювати, наприклад, рівень їх впливу на ідеї, запропоновані іншими учасниками, а також їх порівняльну значимість при змінах інтегрального ходу думок всієї спільноти учасників).
7. Використання спеціальних методик, що дозволяють фасилітаторів виявляти і коригувати (а при необхідності і усувати) виникають в процесі «мозкового штурму» і менеджменту ідей контрпродуктивні явища: вірусне поширення ідей, вплив одних учасників на думку інших шляхом створення т.зв. «Кліків» і т.д.
Система координат оцінки ідей
Матриця на рис. 1 показує, як не пов'язані один з одним ідеї можуть порівнюватися в системі координат «корисність-зусилля». Найбільш перспективні ідеї виявляться в секторі «ї» (висока корисність для компанії, малі зусилля для реалізації).
Малюнок 1. Матриця критеріїв «корисність-зусилля»
Не варто ігнорувати ідеї з сектора «А» або «С», вони можуть мати для компанії стратегічне значення. Так, положення в секторі «С» може означати, що існує задача зниження зусиль, необхідних для втілення цієї ідеї. Можливо, частина робіт слід віддати на аутсорсинг або збільшити час реалізації проекту, щоб забезпечити більше ресурсів для його виконання. Ідеї з сектора «А» можуть стати основою для нових ідей з найбільшою користю або бути реалізовані за відсутності ідей більш високої цінності.
Кожен з двох параметрів матриці «корисність-зусилля» є інтегральним показником, складений на основі декількох критеріїв. Такий підхід формує єдину платформу для винесення експертних оцінок. Параметр «корисність» може включати критерії економічної ефективності, відповідності місії компанії, ймовірно успішної реалізації, іміджевого успіху, лідерства в галузі. Параметр «зусилля» може включати критерії: фінансові ресурси, людські ресурси, ресурс лідерства, витрати по часу. Кожна компанія вибирає свій набір ключових критеріїв.
ШКАЛА ОЦІНОК КРИТЕРІЇВ
За кожним критерієм параметрів «корисності» і «зусиль» встановлюється шкала оцінок, наприклад, від 1 до 5, коли відповідає розглянутого критерію: повністю відповідає місії організації або вимагає значних фінансових витрат (див. Рис.1).
Для розгляду висловлених ідей не рідше одного разу на місяць збирається експертний орган - інноваційний комітет, який очолює голова - топ-менеджер, який відповідає за стратегічний розвиток компанії, або керівник компанії. Члени інноваційного комітету призначаються керівництвом компанії, причому всі члени комітету мають рівні голоси. Експерти інноваційного комітету представляють різні підрозділи компанії і не повинні бути виключно топ-менеджерами. Це дасть можливість отримати більш зважений і реалістичний погляд на ідеї.
Коли оцінки за всіма критеріями виставлені, підраховується інтегральний показник. Не всі критерії можуть мати однакову вагу при розрахунку інтегральної оцінки «корисності» або «зусиль». Тому вагові коефіцієнти «важливості» для кожного критерію призначаються стратегічним органом управління компанією, і відповідно до прийнятих вагами обчислюються сумарні показники по кожній ідеї. У табл. 1. показаний гіпотетичний приклад розрахунку інтегрального показника «корисності».
Таблиця 1. Розрахунок інтегрального показника «корисності»
Для кожної ідеї обчислюються інтегральні показники «корисності» і «зусиль» з урахуванням думок всіх експертів інноваційного комітету, в матрицю «корисність-зусилля», вносяться ідеї відповідно до значень інтегральних показників. Тепер ідеї можуть порівнюватися між собою.
Для кожної ідеї модератор інноваційної групи готує «досьє ідеї», яке включає її короткий опис (сутність), передбачувану користь при реалізації, а також перелік критеріїв для оцінки ідеї в координатах «корисність-зусилля» з полями для оцінки (за п'ятибальною шкалою) за кожним критерієм (див. рис. 2.).
Малюнок 2. Паспорт ідеї
Для кожної ідеї обчислюються інтегральні показники «корисності» і «зусиль» з урахуванням думок всіх експертів інноваційного комітету, в матрицю «корисність-зусилля», вносяться ідеї відповідно до значень інтегральних показників. Тепер ідеї можуть порівнюватися між собою.
5. Відбір ідей. Залежно від прийнятого регламенту роботи інноваційного комітету рішення про відбір ідей для реалізації приймається по прописаної процедури або колегіально, або одноосібно головою комітету. За підсумками відбору для кожної ідеї виноситься «вердикт»: (1) ідея приймається до виконання з призначенням відповідального виконавця і терміну реалізації; (2) ідея відправляється на доопрацювання з переліком питань на уточнення і терміном наступного її подання на засіданні комітету; (3) ідея відправляється в архів.
З моменту прийняття рішення про реалізацію ідея набуває статус проекту і починає управлятися відповідно до існуючого регламенту роботи з проектами в компанії.
Мотивація і зворотний зв'язок
Щоб система управління ідеями добре працювала, необхідно розробити систему мотивації і заохочення інноваторів. Це покаже, що компанія цінує хороші ідеї, і надихне співробітників на нові досягнення. Ініціатори повинні постійно одержувати інформацію про подальшу «життя» своїх ідей після їх документального оформлення. Якщо обговорення ідеї проходить непрозоро, то співробітники можуть втратити відчуття власної залученості в процес, а в подальшому - і інтерес до участі в інноваційній життя компанії.
І як у всіх управлінських системах, важливо усвідомлене бажання і націленість першої особи компанії побудувати корпоративну систему управління ідеями і адміністративна підтримка з його боку.
Автоматизація управління ідеями
- мотивація кар'єрою
- Моббінг: фази розвитку і профілактика
- «Культурна революція»
- HR-брендинг: модне віяння або майбутнє в управлінні персоналом?
- Приманка для лідера
- Захмарний менеджмент: досвід глобального управління кадрами в компанії Siemens
- Людський капітал України 2025. Підсумки Форсайту
- Профессіoнальний профіль західних менеджерів в третьому секторі України
- Завдання оздоровлення компанії
- Розвиток навичок, необхідних для реалізації стратегії закупівель
Бути босому - легко. Бувай, неефективно менеджменті!
Бункери, інтриги і боротьба за вплив в організації. Як подолати бар'єри, що заважають ефективній роботі
Ефективне управління персоналом. Нова роль HR-менеджера в організації
Як виміряти HR-менеджмент
Матеріальна мотивація продавців. Причини, можливості, обмеження