Зараз на частку екосистеми Kaspi, за інформацією компанії, припадає близько 20% обороту непродовольчих товарів в країні, а банк є найбільшим банком за кількістю роздрібних клієнтів.
Михайло Ломтадзе розповів Rusbase, як банк виріс в екосистему, яку роль в їх роботі відіграє NPS і чому він не любить корпоративні акселератори.
З Baring Vostok - в банкінг
У Казахстані я опинився, бо ми інвестували в казахстанський банк, який в той час називався Банк Каспійський. Це була моя інвестиція як партнера Baring Vostok. Мій колишній однокурсник з Гарварда працював в банку і запропонував розглянути його для інвестицій. Я поїхав в Казахстан, познайомився зі Славою (тут і далі: голова ради директорів і акціонер Kaspi В'ячеслав Кім. - Прим. Rusbase) - і це було кохання з першого погляду, можна сказати, чи партнерство з першого погляду.
В'ячеслав Кім і Михайло Ломтадзе. Фото: Андрій Лунін / Forbes.kz.
Мій минулий досвід роботи не має відношення до банківської сфери. У Грузії я заснував з партнерами аудиторську компанію, яка згодом стала частиною ErnstYoung. Потім я поїхав вчитися в Гарвард. Потім став працювати в Baring Vostok. Загалом, будь-коли був банкіром.
Що таке щастя?
На першому курсі один з наших професорів в Гарварді попросив нас сформулювати, що таке щастя. Я для себе в цей момент і визначив, що таке щастя. Схопився на стіл і виступив з промовою: «Можна бути щасливим, а можна бути задоволеним. Мені хочеться досягти двох речей: побудувати круту компанію, яка робить життя кращим, і бачити сім'ю, яка тебе любить і яку любиш ти ».
Я додав, що якщо я досягну хоча б одну річ з цих двох - то буду задоволений. А якщо обох - то буду щасливий. І ці цілі зі мною до сих пір. Kaspi - моя велика мета, і я хочу поставити нашу компанію, а разом з нею і весь Казахстан, на світову карту інновацій.
Михайло Ломтадзе. Фото: Kaspi.
Як влаштована екосистема Kaspi
Компанія в першу чергу будується на людях. Тому головне - це те, що в Kaspi працюють приголомшливі люди, які горять бажанням створювати відмінні сервіси. Це лежить в основі роботи.
Кожна компанія - як людина, яка росте і набирається досвіду, ідей, виробляє бачення.
В основі всіх ідей наших сервісів лежить наш власний споживчий досвід. Ми спочатку вирішуємо, що і як можемо поліпшити, а потім використовуємо технології та дизайн, щоб цей досвід зробити набагато зручніше і простіше.
Всі ідеї сервісів лежать на поверхні: люди стоять в чергах, щоб оплатити «комуналку», значить, ми можемо спростити цей процес, якщо запропонуємо онлайн-оплату. А магазин на Kaspi.kz з'явився з мого особистого досвіду: я хотів купити комп'ютер, прийшов в магазин; мені показали комп'ютер, сказали: «Знаєте, якщо ви підете завтра в інший наш магазин, то отримаєте знижку 10% і купіть там». На наступний день я пішов в інший магазин, і там цього комп'ютера не виявилося. Я повернувся знову в перший магазин, де мені сказали: «Добре, добре! Зараз підберемо ». Я вибрав комп'ютер, а в кінці мені кажуть: «Знаєте, у нас немає нового, ось, візьміть той, з вітрини». Я засмутився, пішов звідти, пішов в інше місце, де мені знову почали розповідати про якісь там плюси-мінуси. У підсумку я купив модель не по самій вигідною ціною. А ще в тому магазині не було принтера, довелося поїхати ще одне місце ...
У підсумку я об'їхав чотири магазини, щоб купити комп'ютер і принтер. І з'явилася ідея - зробити інтернет-магазин, де можна подивитися всі товари, порівняти ціни, прочитати відгуки, вибрати кращого продавця і купити товар з доставкою. Зараз це найбільший маркетплейс в країні.
Що з себе являє Kaspi.kz. Дані: Kaspi.
Всі наші сервіси інноваційні - і вони побудовані на призначеному для користувача досвід, який часто йде від нас самих. Але, звичайно, при реалізації кожної ідеї ми вже дивимося світову практику. Коли запускався інтернет-магазин Kaspi.kz, ми їздили в Японію. Провели там 4 дні на запрошення компанії Rakuten - найбільшого маркеплейса в Японії. До речі, заснував цю компанію теж гарвардський випускник.
Я не вірю в перевага від того, що ти перший. Я вірю в перевага бути другим. Це означає зробити реально крутий сервіс з урахуванням всіх помилок, які були до тебе. Плюс сьогодні технології так швидко змінюються, що у тебе є можливість запуститися в правильний момент з кращими технологіями. І якщо у тебе є бренд і лояльні клієнти - ти завжди маєш важливу конкурентну перевагу.
Ідеї диверсифікації бізнесу у нас не було. Але ми пам'ятали про нашу місію - робити життя кращим.
Ми як починаємо бізнеси з цією місією, так і відмовляємося від них. Як приклад - бізнес кредитних карт. Коли ми подивилися уважно на цей прибутковий бізнес, виявилося, що багатьом клієнтам він робив тільки гірше. Вони не могли розплатитися з кредитами, у них постійно була заборгованість. Вони не розуміли цей складний продукт: наприклад, йшли до банкомату, щоб зняти гроші, замість того щоб заплатити картою в магазині. В результаті багато клієнтів не любили наш продукт і негативно про нього відгукувалися. Це було однією з причин для нас взагалі відмовитися від кредитних карт - при цьому вони давали 30-40% прибутку. Але для нас було важливо показати, що ми не хочемо заробляти на продуктах, які клієнти не розуміють. У нас навіть є визначення «гарний прибуток» і «погана прибуток».
У підсумку ми відмовилися від «поганий прибутку», бізнесу кредитних карт. Це приблизно $ 100-150 млн недоотриманого доходу протягом останніх трьох років.
Технології в бізнесі
Звичайно, ми активно використовуємо технології. Але головне - не технології, а клієнтський досвід продукту. Клієнту все одно, які ви технології використовуєте. Клієнт бачить, відчуває, чує і чіпає руками. Тому ми в першу чергу граємо в бізнесі створення крутого клієнтського досвіду, і тільки потім - в області застосування для цього технологій. Тому у нас швидкі, зручні і красиві онлайн-перекази, платежі і інтернет-магазин. Весь дизайн робимо самостійно: ми вирішили не віддавати на аутсорс все, що відноситься з клієнтського досвіду.
Крім очевидних «складних» технологій, пов'язаних з інтернетом, великими даними, верифікацією і розпізнаванням осіб. ми використовуємо і «прості» технології. Самий зрозумілий з наших недавніх прикладів - швидкий випуск іменної карти. Ми подумали: навіщо нашим клієнтам по 10 днів чекати її випуску - давайте зробимо процес коротша! Візьмемо обладнання з випуску карт, поставимо в кожному відділенні - і люди зможуть за 15 хвилин отримати картку з ім'ям на ній. Все зробили, почули приголомшливі відгуки. На мій погляд, це приклад приголомшливого клієнтського досвіду із застосуванням «простих» технологій.
Насправді я описав зовсім ядерну фізику, але в багатьох навіть російських і світових банках не випускають іменні картки за 15 хвилин в будь-якому відділенні. Вважають за краще думати про блокчейнах, криптовалюта і Дронов, а не про клієнтів і клієнтському досвіді.
В офісі банку Kaspi. Фото: Kaspi.
NPS та клієнти
Так, будь-яка компанія скаже: «Клієнт для нас - найважливіше», «Клієнт завжди правий» - ну, все так кажуть. А ми намагаємося об'єктивно оцінювати наші дії і використовуємо NPS як для визначення того, наскільки добре ми виконуємо свою місію.
Важливий момент. Коли запитую у компаній, заміряють вони NPS, вони кажуть, що так. Питаю, як? Виявляється, по електронній пошті. Тоді я уточнюю, скільки людей на електронну пошту відповідають, виходить, що 5-10% в кращому випадку. Тобто сто чоловік запитали - десять відповіли. А ось ті 90, які не відповіли - вони що думають? Якщо з цих 90% хоча б 10% думають про вас погано - це перекриє всі позитивні результати. Тому ми відмовилися від опитувань по електронній пошті: тепер фізично дзвонимо щомісяця 30 тисячам клієнтів.
І ще NPS дає цінну зворотний зв'язок. 30 тисяч клієнтів розповідають про свій досвід, ми це фіксуємо, а потім продуктова команда сідає і думає, що можна змінити.
Kaspi і ринок Казахстану
З екосистемою Kaspi конкурувати дуже складно. Можна запустити платежі (але у нас платежі не заради платежів), інтернет-магазин (але у нас магазин не заради магазину), програму лояльності (але наша програма підтримує всі інші наші сервіси). Будь-шматок нашого бізнесу окремо з точки зору масштабу країни і з точки зору прибутковості і прибутковості НЕ самодостатній. Один сервіс підтримує інший, і в цьому сила екосистеми. Тому, до речі, ті ж Amazon і Google постійно розвиваються і зростають - з ними складно конкурувати, і всі бояться, коли вони починають захоплювати новий напрямок.
Насправді термін «екосистема» по відношенню до нас часто використовують, мало розуміючи його значення. Ми для себе сформулювали екосистему так:
- По-перше, в екосистемі всі сервіси взаємопов'язані, підтримують один одного і організовані навколо клієнтів і партнерів екосистеми. При зростанні і розвитку одного сервісу відбувається зростання і розвиток іншого. В екосистемі один плюс один дорівнює трьом.
- По-друге, екосистема має на увазі прихильність клієнта і можливість порівняння. При переході в іншу компанію клієнт відразу розуміє, що йому чогось не вистачає. Він «нудьгує» з попереднього досвіду. Наприклад, в Kaspi можна поповнювати депозити в будь-який час через термінал, онлайн або через одне з відділень по всій країні. І відділення працюють 7 днів на тиждень, включаючи вихідні. Як тільки ти переходиш в інший банк, то немає терміналу, то немає зручного онлайну або відділень недостатньо, або вони закриті у вихідні. У цей момент клієнт може порівняти свій досвід між двома компаніями і задатися питанням - де мені краще, тут чи там?
- По-третє, клієнт розуміє стратегію компанії і не дивується, коли вона запускає нові сервіси. Наприклад, Kaspi - це і банк, і інтернет-магазин в одній особі, під одним брендом. Ми спеціально не створюємо різні бренди. Через інновації ми постійно розширюємо свої можливості. Kaspi - це типовий приклад стратегії blue ocean в дії.
Зараз на частку Kaspi доводиться 20% обороту непродовольчих товарів в країні. Тобто один долар з кожних п'яти доларів, витрачених в Казахстані на такі товари, проходить через нашу екосистему.
Я нормально ставлюся до того, що нас так називають - так я і сам інколи так говорю. «Казахстанський Amazon», «казахстанський Alibaba» і так далі. Але чим більше ми розвиваємо наші сервіси, тим складніше знайти бізнес-модель, яка на нас схожа. Набором сервісів, напевно, Alibaba - сама порівнянна з нами компанія. Тому що у них є маркетплейс і сильне фінансовий напрямок.
Kaspi і стартапи
Я не вірю в усі ці лабораторії і корпоративні акселератори. «Лабораторією» повинна бути сама компанія, а не якесь штучно створене захід або підрозділ. Коли бізнес працює, він працює як лабораторія і кожен день робить щось круте. А окрема лабораторія, яка займається інноваціями - це, як правило, втрата грошей і, головне, часу талановитих людей.
Ми приваблює не стартапи, а технології: хочемо, щоб деякі ідеї були реалізовані з нами.
Всі технології, які можна купити, ми купуємо. Ми вважаємо, що ми не в бізнесі, де треба «розробляти круті технології», ми в бізнесі, де треба «робити круті продукти і продукти і створювати крутий призначений для користувача досвід». Тому якщо ми можемо купити технологію і тим самим скоротити час запуску сервісу, щоб клієнти отримали його швидше - ми це робимо.
А взагалі, ми самі як стартап. Всі сервіси у нас народжуються всередині, так і подивіться на них: вони ж «стартаповскіе»! Маркетплейс, платежі, додатки, «Мій Банк» і недавно запущені Kaspi Maps - наші сервіси роблять нас схожими на стартап, незважаючи на те, що компанії більше 15 років.