Описуючи, яким повинен бути майбутній співробітник, керівники підрозділів зазвичай вказують освіту, досвід, результативність. Але коли HR-и представляють управлінцю на розгляд ретельно відібраних кандидатів (за критеріями, встановленими ним же), рішення він приймає за принципом «подобається / не подобається». Можна і далі продовжувати надсилати здобувачів, проте потік «неякісних» претендентів поставить під сумнів компетенцію самого HR-фахівця. Це, звичайно, дратує. Але ситуація виправиться, якщо інтуїція HR-а і відчуття керівника працюватимуть синхронно.
У нас був випадок: підбирали фінансового директора в великий російський холдинг. Після серії співбесід, до фіналу потрапили три кандидата. Один з них максимально точно відповідав вимогам, які висувала компанія, блискуче пройшов всі етапи багатоступінчастого інтерв'ю. Але гендиректор, поговоривши з кандидатом, резюмував: «Мені здається, він не гнучкий». Всі розуміли, що така оцінка дуже суб'єктивна. Проте кандидату довелося відмовити. Як же надходити, щоб мінімізувати подібні випадки і підбирати тих, хто їм подобається управлінцю?
Проведіть «верандние» тест
Деякі експерти пропонують скористатися цим вельми цікавим методом оцінки. Уявіть, що всі співробітники підрозділу сидять на веранді в саду і п'ють чай з печивом, ведуть бесіду. А тепер подумки помістіть сюди підходящого, на Ваш погляд, кандидата. Які відчуття відчуєте? Чи виникне дисгармонія?
Якщо почуття дісграмоніі не виникає, і Ви розумієте, що кандидат впишеться в команду, значить, можна його розглядати як реального претендента на посаду і показувати керівнику підрозділу (звичайно, за умови, що всім іншим формальним вимогам цей претендент відповідає). Можливо, і у керівника не виникне настороженості, і кандидат йому сподобається.
Керівники підрозділів теж помиляються. Допомагайте їм виправлятися
Відновіть в пам'яті розмова з кандидатом і зауважте, в який момент він викликав ту чи іншу емоцію
Емоція - не перешкода процесу оцінки здобувача, а сигнал, що дозволяє зрозуміти, що насторожує. У цьому впевнений, наприклад, Артем ТИХОНОВ, тренер «Центру Бізнес-Технологій». Згадайте співбесіду, відновіть, що Ви відчували в той чи інший момент розмови з претендентом, проаналізуйте свої відчуття. Можливо, зрозумієте, що у Вас викликає сумніви.
Буде присутнім на співбесіді керівника підрозділу з кандидатом
Відстежуйте невербальні реакції керівника під час співбесіди - міміку, жести, інтонації в мові. Спробуйте зрозуміти, яке саме висловлювання і поведінку кандидата викликало у управлінця ту чи іншу реакцію. Будьте особливо уважні в перші хвилини співбесіди: в цей час у керівника створюється загальне враження про претендента, а потім управлінець лише підбирає факти, що підтверджують його думку.
Як керівник підрозділу оцінює кандидатів, залежить від того, скільки років він керує колективом
Ті, хто очолюють відділ або службу менше трьох років, спираються на образне мислення - представляють, як чисто гіпотетично може діяти і вести себе в різних ситуаціях кандидат, які рішення запропонує і що за цим піде. Словом, покладається на візуальне сприйняття. Ті ж управлінці, які обіймають керівні посади підрозділом понад три роки, до візуальними оцінками підключають відчуття - моделюючи ситуацію, вони звертають увагу на те, яке почуття відчувають - комфорту або дискомфорту. Вибирають того кандидата, в спілкуванні з яких відчувають почуття комфорту. Інакше кажучи, оцінюють свою реакцію на бесіду з претендентом.
Задайте управлінцю відкриті питання - усуньте суб'єктивізм і спотворення інформації
Часто, відмовляючись брати на роботу людину, управлінець намагається обгрунтувати будь-якими формальними доводами свої інтуїтивні відчуття. Щоб підвищити ККД підбору, потрібно частіше спілкуватися. Саме отримуючи детальну зворотний зв'язок, HR зможе зрозуміти суб'єктивні «настройки» керівника. Спробуйте з'ясувати, що він вкладає в ті чи інші якості і компетенції. Скажімо, запитаєте, чому керівник компанії вирішив, що кандидат в фінансові директори, ідеально відповідає всім вимогам, не гнучкий. Часто причина криється в спотворенні інформації через різне розуміння термінів.
Менеджери з підбору персоналу ніяк не могли закрити вакансію торгового представника. Вони скаржилися: «Керівник підрозділу вважає, що всі кандидати не відповідають вимозі - комунікабельності». Опитування показало: на думку керівника, комунікабельність - це знання мови ділового спілкування і торгової термінології, а рекрутери розуміли під цим терміном вміння встановити контакти з будь-якою людиною. Через різночитання виникла проблема.
Часом те, що керівник не приймає думку рекрутерів, провокується його ілюзорними зв'язками.
Один з керівників сказав, що кандидат йому не сподобався, так як виглядав недостатньо інтелігентним. На прохання описати інтелігентної людини він повідомив, що той повинен бути в окулярах. В іншому випадку управлінець порахував, що претендент не може бути хорошим управлінцем, так як на різних етапах співбесіди з'являвся в одній і тій же сорочці.
Деякі пояснення можуть здатися абсурдними, але треба дізнатися, що за ними стоїть.
Складіть портрет претендента, обговоривши його цілі і завдання з керівником
Виходите з того, що повинен вміти кандидат і як виконувати свої функції. Складіть перелік завдань і опис критеріїв, за якими треба оцінювати результати. Проаналізуйте їх і при можливості скоректуйте. У Вас вийде портрет кандидата з певним набором компетенцій. Це допоможе і Вашої інтуїції - вона вчасно дасть вірні сигнали про те, що повинно Вас насторожити в кандидата.
Ірина АНТОНЕНКО, керівник групи підбору персоналу КА «Юніті»
Анонси майбутніх номерів