Як перестати боятися і почати командувати. Інструкція для управлінців
Зміни в умовах роботи привели до фундаментального зрушення норм і цінностей, пов'язаних із самою суттю взаємин між роботодавцем і працівником. Але ось яка виникає проблема: більшість менеджерів, як і раніше, вважають за краще уникати конфліктів. Їм, як і раніше, бракує лідерських здібностей і навіть базових знань в області ефективного контролю роботи. Багато в чому спадщина колишніх керівників у великих і малих організаціях, як і раніше, засноване на невтручання: «Ось вам наша місія на ознайомлення, розберіться з нею. І чекайте зауважень. Ми повідомимо вам, якщо щось піде не так, а система винагородить вас за працю, але ніяк не більше, ніж всіх інших ».
Скажу вам просто і прямо: у справжніх лідерів немає ніяких обхідних шляхів, що дозволяють відмовитися від менеджменту.
Керуйте кожен день
Більшість менеджерів настільки зайняті «справжньою роботою», що часто сприймають свої обов'язки в сфері менеджменту як додатковий тягар. Вони уникають щоденного управління точно так же, як багато людей ухиляються від щоденних занять фізкультурою. Вони починають керувати, коли це перетворюється в абсолютну необхідність. В результаті начальники і їх співробітники втрачають форму, і регулярно з'являються несподівані проблеми. Я називаю це явище - управління, коли ухилитися від нього неможливо - менеджментом з особливої нагоди. Єдина альтернатива менеджменту з особливої нагоди полягає в формуванні звички до щоденного управління.
Уникайте загальних зустрічей
Деякі менеджери воліють загальні зустрічі щоденному спілкуванню один на один, проте вони не можуть служити повноцінною заміною особистими зустрічами. Коли ви дивитеся співробітнику в очі, говорите про очікування, питаєте, яких він досяг результатів, оцінюєте його роботу або даєте йому зворотний зв'язок, ні у кого немає можливості сховатися. Під час спільних зустрічей сховатися набагато легше і менеджеру, і співробітникам. Начальники часто відчувають себе більш комфортно, коли діляться поганими новинами або зворотним зв'язком з усією командою, а не розмовляють з людьми віч-на-віч. Проблема в тому, що неприємні новини або зворотний зв'язок часто спрямовані лише на одного або двох людей з усіх присутніх. Тому решта команди відчуває сум'яття і навіть відчуває себе ображеною, але при цьому ті самі люди, якими ви намагаєтеся «управляти» таким чином, не завжди розуміють, що ви звертаєтеся саме до них!
Менеджери постійно розповідають мені про загальні зустрічах, де вони планували пролити світло на поведінку одного із співробітників, який постійно спізнюється на роботу і робить великі перерви. Начальник каже на такій зустрічі: «Ми повинні припинити практику запізнень на роботу. І нам потрібно перестати робити такі довгі перерви. Пам'ятайте, що у вас є два десятихвилинні перерви, а десять хвилин означають саме десять хвилин ». Більшість співробітників слухають це в подиві: «Про що він говорить? Я приходжу на роботу кожен день досить рано і навіть не завжди встигаю скористатися перервою », а той самий співробітник, про який йде мова, дивиться на годинник і думає:« Досить вже, закруглюйся. Мені пора йти на перерву ».
Будьте наставником
«Я ніколи не був особливо гарним наставником, - часом говорять мені менеджери, - тому я не знаю, на що це схоже». Що ж, я можу описати. Наставник каже рівним і наполегливим голосом. Він поводиться методично і залучених. Він виконаний ентузіазму і наполегливості. Його поведінка завжди спрямована на стимулювання концентрації і відповідальності.
Ось як саме повинен розмовляти наставник:
- налаштуйтеся на людину, для якого ви стали наставником;
- сконцентруйтеся на конкретних прикладах його роботи;
- описувати роботу і результати співробітника щиро і наочно;
- сформулюйте наступні конкретні кроки.
Кожен співробітник унікальний, проте більшість менеджерів використовують приблизно однаковий підхід до управління ними. Яку б методику вони не використовували: щотижневі звіти, щомісячні зустрічі
команди або щорічна оцінка, - вони рідко враховують особливості оцінюваних співробітників. Єдиний спосіб справитися з неймовірним різноманітністю ваших співробітників полягає в тому, щоб з'ясувати, що підходить для кожного з них, а потім відповідним чином адаптувати свій стиль менеджменту.
Кращий спосіб займатися тонким налаштуванням свого підходу до кожної людини - це постійно задавати собі шість ключових питань про кожного співробітника:
2. Чому мені потрібно управляти цією людиною?
Ключ до відповіді на це питання лежить в чіткому розумінні ваших цілей при управлінні кожним співробітником і того, що вам від нього потрібно. Ви хочете, щоб він працював більше? Краще? Швидше? Ви хочете, щоб він змінив щось у своїй поведінці?
3. Про що мені потрібно говорити з цією людиною?
Сконцентруйтеся на роботі, якої співробітник повинен займатися в найближчому майбутньому. Вирішіть, чи потрібно вам говорити з ним про картину в цілому або про дрібних деталях. Деякі співробітники можуть зрозуміти різницю між поганою і гарною роботою тільки тоді, коли ви розбиваєте їх завдання на дрібні елементи і детально пояснюєте суть кожного з них.
5. Де мені слід розмовляти з цією людиною?
Що б ви не вибрали в якості місця для спілкування, свій кабінет або щось інше, краще всього зупинитися на найбільш підходящому для цього приміщенні, а потім перетворити зустрічі в ньому в звичку. Це місце стане реальною сценою, на якій будуть розгортатися ваші управлінські відносини. Якщо ваші співробітники працюють віддалено, слід дотримуватися дотримання строгих правил дзвінків і електронного листування. Однак якщо ви працюєте в одному офісі, то краще за все зустрічатися на нейтральній території.
6. Коли мені слід розмовляти з цією людиною?
Якщо ви регулярно спілкуєтеся з підлеглими, немає ніякого сенсу робити ваші зустрічі довгими і складними. Основна мета в тому, щоб перетворити діалоги один на один в рутинну процедуру - коротку, прямолінійну і просту. Як тільки ви досягнете такого спілкування з кожним співробітником, вам повинно вистачати для розмови з ним п'ятнадцяти хвилин.
Що, якщо справи у кого-то йдуть не дуже добре? Спробуйте протягом якогось часу зустрічатися з ним щодня. Не допускайте помилки: не варто витрачати багато годин на хворобливе з'ясування деталей, звинувачення або визнання. Зробіть зустрічі короткими і послідовними. Великі шанси, що справи йдуть не так через те, що ваш співробітник отримує недостатньо вказівок або підтримки.
Що щодо високопродуктивних співробітників? Чи потрібно витрачати навіть п'ятнадцять хвилин кожен день або раз на тиждень, якщо все йде добре? Можливо, вам варто влаштовувати зустрічі з такими співробітниками раз в два тижні.
Складіть менеджерський ландшафт
Спробуйте створити для себе те, що я називаю менеджерським ландшафтом. Візьміть аркуш паперу і напишіть в його верхній частині наступні питання: «Хто? Чому? Що? Як? Де? Коли? ». В першу колонку під словом «Хто?» Впишіть ім'я кожного, ким керуєте, а також те, що ви знаєте або думаєте, що знаєте, про кожного з них. Потім викладіть свої думки про кожного співробітника в колонках «Чому?», «Що?», «Як?», «Де?» І «Коли?». Побачивши всю цю інформацію на одній сторінці, ви зможете отримати уявлення про загальний ландшафті своєї управлінської роботи і, ймовірно, тут же представите можливі проблеми. Ця сторінка показує ваш менеджерський світ, але пам'ятайте, що обставини і люди постійно змінюються, а це значить, що ви повинні достатньо часто звертатися до цих питань і регулярно коригувати свій менеджерський ландшафт.
Будьте жорстким менеджером
Справжній менеджер завжди віддає накази. Це всього лише обов'язкові до виконання вказівки. Якщо вам не подобається віддавати накази, то уявіть собі, що ви робите замовлення у постачальника. Уявіть, що ваш співробітник - незалежний агент, який працює на себе, а ви його клієнт. Прописали ви всі важливі умови? Чи достатньо чітко описали продукт, в тому числі його специфікації і дату поставки, які отримаєте в обмін на оплату?
Якщо ви вірите, що вам слід бути стимулюючим менеджером, а не директивним, то пам'ятайте, що вам потрібно стати дуже агресивним стимулятором. Управлінське спілкування має бути інтерактивним діалогом. Це означає, що ви повинні задавати по-справжньому правильні питання.
- Задайте базові питання: «Чи можете ви це зробити? Чи впевнені ви в цьому? Що вам знадобиться від мене? ».
- Задайте навідні запитання: «Як ви збираєтеся це робити? З чого ви плануєте почати? Якими будуть ваші наступні кроки? ».
- Задайте короткі, фокусують питання: «Як багато часу займе цей етап? А наступний? Як виглядає контрольний список? ».
Отже, чи потрібно дозволяти співробітникові прийти до правильних висновків самостійно? Це залежить від того, як багато у вас зайвого часу. Попросіть співробітника поміркувати вголос про те, як він планує зайнятися завданням, але потім вміло і якомога швидше підведіть його до правильних висновків. Просіть співробітника промовляти його думки до тих пір, поки він не позбудеться від прогалин.
Деякі види робіт вимагають від співробітників сміливості брати на себе ризики і робити помилки, оскільки їх праця творчий та інноваційний. Якщо основне в роботі підлеглого - це творчість, то головне, що ви можете для нього зробити, це чітко пояснити, що не входить в сферу його рішень. Задайте конкретні параметри, в рамках яких він повинен діяти. Якщо ви не хочете ніяким чином стримувати співробітника (ніяких положень і цілей), то чітко визначте будь-які параметри, які можуть бути встановлені Чи є у нього обмеження за часом? Або ж ви будете платити співробітникові за його спроби мозкових штурмів вічно? Як ви дізнаєтеся, коли співробітник закінчить свою роботу? Що буде вважатися готовим продуктом або результатом? Якщо ви хочете, щоб підлеглий міг спокійно брати на себе ризики і робив помилки, то ви повинні висловити це в формі конкретного завдання: «Я хочу, щоб ви брали на себе ризики і робили помилки». Можливо, вам варто сказати співробітникові, скільки ризиків він може взяти на себе і скільки помилок вправі зробити.
Слідкуйте за дрібницями
Чим вище рівень вашої репутації людини, що розбирається в деталях, тим більшу владу ви знаходите, навіть якщо ви не володієте всіма знаннями, необхідними в конкретній ситуації. Чому? Люди будуть значно охочіше ділитися з вами інформацією та відповідати на питання повноцінно і щиро. Вони цілком можуть припустити, що у вас вже є вся необхідна інформація або відповіді на запитання, і ви просто контролюєте їх. Також вони більш уважно поставляться до деталей своєї роботи, якщо будуть впевнені, що ви станете їх перевіряти.
Менеджер однієї дослідницької компанії розповів мені наступне: «Я веду постійний контроль роботи кожного підлеглого. Я намагаюся звернути увагу на всі дрібні деталі. Приблизно раз на тиждень або дві в спілкуванні з кожним співробітником я згадую якусь дрібну деталь в його роботі, наприклад, я кажу:
"Ви пам'ятаєте своє електронного листа на таку-то тему, відправлене в десять тринадцять минулої п'ятниці? Там була помилка в третьому реченні. Я роздрукував копію, щоб вам її показати". І ось що я вам скажу. Після того як я почав так поступати, всі співробітники стали набагато уважніше ставитися до деталей ».
Відстежуйте продуктивність за допомогою моніторингу конкретних дій
Існує п'ять способів моніторингу конкретних дій співробітників.
1. Спостерігайте за роботою підлеглих
Це один з найбільш ефективних способів - спостереження за тим, як співробітник спілкується з клієнтом протягом всього декількох хвилин, розповість вам набагато більше про його роботу, ніж величезна кількість опитувань споживачів. Якщо у вас є проблеми з тим, щоб допомогти співробітникові досягти успіху у виконанні певного завдання, то вам слід стати тінню цієї людини. Тоді ви точно зрозумієте, що він робить і як може домогтися кращих результатів.
2. Попросіть звіт
У будь-якій розмові один на один з кожним співробітником просите його відзвітувати за зроблене з часу вашої останньої зустрічі: «Які конкретні дії ви зробили? Чи змогли ви відповідати чітко висловленим очікуванням? »Після цього починайте уважно слухати, формувати судження і задавати більше навідних запитань.
3. Допоможіть співробітникам використовувати інструменти самостійного моніторингу
Ви можете попросити підлеглих допомогти вам відстежувати їх дії за допомогою таких інструментів самостійного моніторингу, як плани проектів, контрольні списки та журнали обліку робочого часу. Співробітники можуть самі стежити, вдається їм відповідати викладеним в плані проекту цілям і термінів, робити позначки в контрольних списках і регулярно звітувати перед начальником.
4. Регулярно оцінюйте незавершену роботу
Ретельно перевіряйте роботу співробітників в процесі її виконання. Якщо співробітник не несе відповідальності за кінцевий продукт, то спостереження за його роботою - це те ж саме, що і контроль його діяльності. Якщо ж співробітник відповідає за кінцевий продукт, то вам слід робити вибіркову перевірку без попередження.
5. Розпитуйте інших
Порасспрашивать клієнтів, постачальників, колег та інших менеджерів про їхню взаємодію з конкретними співробітниками. Завжди ставте питання про роботу підлеглого, а не про те, яка він людина. Просіть ділитися з вами не оцінками, а описами. Цікавить не враженнями, а деталями.
Коли проблеми зберігаються
Якщо проблема пов'язана з можливостями (вроджені сильні сторони ваших співробітників не завжди добре підходять для виконання тих чи інших завдань в їх нинішньої ролі), то кращий варіант дій - виключити з роботи співробітників невідповідні їм завдання і сфери відповідальності, давши їм інші справи. Якщо ви не можете цього зробити, то вам доведеться визнати, що роботою займаються люди, для неї не пристосовані.
Якщо проблема пов'язана з навичками (у співробітника недостатньо знань, він не освоїв потрібні техніки або йому не вистачає необхідних інструментів і ресурсів), то саме ви повинні переконатися, що він отримує все необхідне для досягнення успіху. Знайдіть прогалини в його навичках і заповніть їх, пропонуючи навчання або правильні інструменти і ресурси. Якщо ви не можете дати підлеглому все необхідне, то повинні попрацювати з ним і розібратися, як впоратися з проблемами з урахуванням того, що у вас є.
Звичайно ж, самим міцним горішком, який вам належить розгризти, стає мотивація - бажання діяти. Всі люди різні, тому кожного з співробітників мотивують різні речі. Однак в разі постійних проблем з результатами головне питання звучить так: «Що позбавляє людину мотивації?»
Не ставтеся до всіх однаково
Більшість менеджерів, які живуть в світі неефективного управління, схиляються до «однаковості», оскільки з нею легше керувати. Кожен раз, коли співробітники отримують зарплату відповідно до зафіксованої системою (погодинної оплати або окладу), начальнику не доводиться приймати і виправдовувати складні рішення Йому не потрібно зберігати залученість у відносини з кожним співробітником і переконуватися, що той знає, що саме він повинен зробити, щоб заробити то, чого хоче або чого потребує.
«Високопродуктивні і низькорезультативною співробітники отримують одне і те ж базова винагорода? Це несправедливо, - сказав мені один менеджер великої виробничої компанії - Ви повинні винагороджувати людей за те, що вони заслужили і на що мають право ». Так, ви хочете, щоб кожен співробітник більше і краще працював. Більшість з них, зі свого боку, роблять все, що тільки можуть, для досягнення успіху і відчайдушно намагаються заслужити те, чого хочуть і чого потребують. Якщо ви бажаєте більше дати тому, хто цього заслуговує, ви за визначенням змушені дати менше тим, хто трудився гірше. Коли люди заслуговують більшого, робіть для них більше. Коли вони заслуговують меншої, робіть для них менше. Це єдиний справедливий варіант дій.