Крім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигод і зменшення негативного впливу, керівництво, очевидно, має також підвищувати ефективність командних груп і комітетів. Оскільки ці групи представляють собою навмисно створений компонент формальної організації, більша частина того, що ми викладаємо з питань управління організацією, відноситься також і до них. Як і всієї організації в цілому, щоб домогтися ефективності функціонування, групам потрібно планування, організація, мотивація і контроль діяльності.
Зважаючи на це в даному розділі ми зосередимо свою увагу тільки на одному аспекті функціонування малої групи, на думку багатьох керівників, найважче, а саме - на підвищенні ефективності проведення зборів, де вирішуються проблеми і приймаються рішення. Залежно від характеристики групи і способу керівництва нею збори можуть бути безплідним вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де з'єднуються талант, досвід і здатність генерувати нові ідеї. Перед тим, як ми представимо деякі конкретні рекомендації щодо того, як зробити збори ефективним, дозвольте спочатку розглянути загальні фактори, що впливають на ефективність роботи групи.
Фактори, що впливають на ефектів юсть роботи групи
Група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей в залежності від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.
За деякими дослідженнями можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають точніші рішення, ніж ті, які виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що в групах з 5 чоловік її члени зазвичай відчувають велику задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому, мабуть, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення занадто очевидна. З іншого боку, в групах, що складаються з більш, ніж 5 осіб, її члени можуть відчувати скруту, боязкість у висловленні своєї думки перед іншими.
Загалом у міру збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань. Збільшення розміру групи також підсилює тенденцію до неформального поділу груп на підгрупи, що може привести до появи несогласующихся цілей і до утворення клік.
ГРУПОВІ НОРМИ. Як було виявлено першими дослідниками груп у трудових колективах норми, прийняті групою, роблять сильний вплив на поведінку окремої особистості і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протидію їм. Норми покликані підказати членам групи, яка поведінка до яка робота очікуються від них. Норми чинять такий сильний вплив тому, що тільки за умови сообразованія своїх дій з цими нормами окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання і підтримку. Це відноситься як до неформальних, так і до формальних організаціям.
З позицій організації можна сказати, що норми можуть мати позитивний н негативний характер. Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі і завдання організації і заохочують поведінку, спрямоване на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект: вони заохочують поведінку, яка не сприяє досягненню цілей організацій. Норми, які поощряютусердіе працівників, їх відданість організації, турботу про якість продукції або турботу про задоволення покупця - позитивні норми. Прикладом отрнцетельних норм служать такі норми, які заохочують неконструктивну критику компанії, крадіжки, прогули і низький рівень продуктивне праці.
Один з дослідників провів класифікацію групових норм: 1) гордість за організацію; 2) досягнення цілей; 3) прибутковість; 4) колективна праця; 5) планування; 6) контроль; 7) професійна підготовка кадрів; 8) нововведення; 9) відносини з замовником; 10) захист чесності. Керівникам слід виносити свої судження про норми групи з обережністю. Наприклад, може здатися, що група керівників низової ланки, які вважають правильним завжди погоджуватися з начальством, виявляють високу ступінь лояльності. Однак, насправді така норма призведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої інформації загрожує зниженням ефективності рішень.
ЗГУРТОВАНІСТЬ, Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високозгуртована група - це група, члени якої відчувають сильну тягу один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї й іншої узгоджуються між собою. У Високозгуртована груп зазвичай буває менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають, - менш серйозні, ніж у інших. У них менше непорозумінь, напруженості, ворожості і недовіри, а продуктивність їх праці вище, ніж в несплоченник групах. Але якщо Цьолко групи і всієї організації не узгоджуються, то висока ступінь згуртованості негативно позначиться на продуктивності праці в усій організації. Це було продемонстровано в експерименті на ділянці банківської сигналізації на заводі Хоторна.
Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що буде періодично проводити збори і робити упор на глобальні цілі групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок в досягнення цих цілей. Керівництво може також зміцнити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, ефекту майбутніх змін для виробничої діяльності, а також нових проектів і пріоритетів в майбутньому.
Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групова однодумність.
Групова однодумність - це тенденція придушення окремою особистістю СЕОІХ дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. Щоб зберегти у членів групи те, що розуміється як згода і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групового однодумності першочергове завдання для окремої особистості - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Ця тенденція самоукрепляется. Оскільки ніхто не висловлює думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу, протилежну інформацію або точку зору, кожен вважає, що всі інші думають однаково. Оскільки ніхто не висловлюється, ніхто не знає, що інші члени можуть теж бути скептично налаштовані або стурбовані. В результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються. Коли в наявності групове однодумність, зростає ймовірність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.
Конфліктних. Раніше згадувалося, що відмінність в думках зазвичай призводить до більш ефективної роботи групи. Однак, воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думок !; і корисний, він може також привести до внутрішньогрупових суперечок і іншим проявам відкритого конфлікту, які завжди пагубні. Причини конфлікту в малих групах і методи їх вирішення в усіх підрозділах організації одні й ті ж. Тому ми будемо розглядати їх пізніше в наступних розділах книги.
Людина, яка попрацювала на компанію нетривалий час, може мати більш цінні ідеї і кращий досвід щодо якого-небудь проекту, ніж людина з високим статусом, придбаним завдяки багаторічній роботі в керівництві даної компанії. Те ж саме відноситься і до керівника відділу, статус якого може бути нижче віце-президента. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що стосується даного питання, і об'єктивно зважувати всі ідеї. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, доведеться докладати спільні зусилля заради забезпечення того, щоб думки членів, що мають більш високий статус, що не домінували в ній.
Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, в той час як японські керуючі - цільові і підтримуючі ролі. Обговорюючи це питання »професор Річард Паскаль і професор Ентоні Атос заявляють: