Фото: Hernani Larrea / Flickr
Костянтин Харскій Генеральний Директор компанії «Ціннісна управління для бізнесу», Санкт-Петербург
На які питання Ви знайдете відповіді в цій статті
- За якими загальними критеріями можна оцінити користь, яку співробітники приносять компанії
- Як поставити дохід в залежність від віддачі різних співробітників
- Чому важливо, щоб правила оцінки і винагороди були відомі всім
Під користю, яку міг би приносити співробітник, часто розуміють його професіоналізм, компетентність чи досвідченість. Однак на ділі ні освіта, ні навички, ні стаж, ні особистісні характеристики співробітника не гарантують, що він зможе ефективно вирішувати завдання, що стоять перед Вашим бізнесом. Тому платити, наприклад, за професіоналізм не має сенсу. Скажу більше: більшість співробітників треба заохочувати навіть не за видатні результати, а просто за правильне виконання потрібних дій, тобто за правильну поведінку.
У цій статті я розповім, як визначити, в чому користь кожного співробітника, і як в залежності від цього розраховувати його винагороду.
За якими критеріями оцінювати роботу співробітників
Кожен критерій оцінки повинен перш за все узгоджуватися з великою метою компанії. Наприклад, фірма хоче стати найбільш інноваційною в своєму секторі бізнесу. Швидше за все, важливим показником ефективності її співробітників буде якість запропонованих ідей.
Крім того, критерії оцінки повинні враховувати корпоративну культуру. Саме тому в більшості компаній співробітників оцінюють за такими параметрами:
- лояльність,
- залученість у справи компанії,
- професіоналізм (це тільки один з критеріїв оцінки, а не абсолютна підстава для високої зарплати),
- дисциплінованість,
- підприємливість (прагнення виконати роботу новим, більш ефективним способом).
Зверніть увагу, що ці критерії відрізняються від звичайних KPI, що встановлюються окремо для кожної посади. Справа в тому, що принесена компанії користь залежить не стільки від посади співробітника, скільки від його особистих установок. Іншими словами, люди, що працюють на різних посадах, можуть бути в однаковій мірі корисні для компанії.
Наприклад, керівники однієї виробничої компанії сформулювали для себе, що корисний співробітник - це лояльний і дисциплінований професіонал, який завжди націлений на пошук нового рішення і результативно виконує поставлені завдання. У визначенні присутні всі п'ять перерахованих вище критеріїв оцінки.
Як порахувати користь, принесену співробітником
Оцінити користь, не вдаючись у приватні KPI (виконання плану продажів і ін.), Можна за допомогою спеціального індексу ITVE (англ. Index total value of employee - індекс сумарної корисності співробітника). Опишу його суть.
За кожним критерієм, вибраним для оцінки користі співробітників, виставляється оцінка (скажімо, від 1 до 9; шкалу можна вибрати будь-яку). 1 бал означає «користі немає», 9 - «користь максимальна».
Наприклад, ось як оцінюється співробітник за критерієм «професіоналізм»:
- 1 бал - дія (або бездіяльність) співробітника призвело до травми самого працівника або інших осіб або завдало матеріальної шкоди підприємству;
- 2 бали - допущено серйозне порушення правил техніки безпеки;
- 3 бали - допущений брак у роботі;
- 4 бали - відмічено незначне погіршення якості роботи;
- 5 балів - робота виконана відповідно до посадових інструкцій і стандартів;
- 6 балів - робота виконується без нарікань більше трьох місяців поспіль (Ви можете встановити іншу тривалість роботи без шлюбу - з урахуванням специфіки бізнесу);
- 7 балів - співробітник успішно опікується новачком;
- 8 балів - співробітник розробляє професійні стандарти;
- 9 балів - співробітник залучається для оцінки правильності підготовлених професійних стандартів.
Попадання в інтервал від одного до трьох балів свідчить про вкрай небажаному поведінці співробітника; його треба штрафувати. Працівник, оцінка якого за будь-яким критерієм не перевищує трьох балів, повинен протягом трьох місяців виправити ситуацію, в іншому випадку його звільняють з формулюванням «не відповідає займаній посаді».
Оцінка від чотирьох до шестібаллов говорить про корисному поведінці співробітника.
Від семи до дев'яти балів можуть отримати співробітники, чия поведінка дуже корисно і гідно додаткової винагороди.
Якщо працівник допустив порушення, змінюйте його поточний показник негайно. В інших випадках корегуйте оцінку один раз в звітний період (зазвичай - щомісяця). Оцінки треба повідомити (і пояснити, чому виставлені саме такі) в особистій бесіді.
Як співвіднести винагороду і користь, яку приносить співробітник
В іншій компанії кожному з трьох прийнятих критеріїв оцінки привласнили коефіцієнт, або «вага»:
- для параметра «лояльність» - 1;
- «Професіоналізм» - 1,5;
- «Участь у житті компанії» - 0,8.
Правила оцінки і винагороди корисності повинні бути відомі всім
Правила оцінки корисності повинні бути описані в документі, доступному всім працівникам. Прозорість системи винагороди означає, що кожен співробітник знає, як він особисто буде заохочений при отриманні певних оцінок корисності. Мало того, йому повинно бути відомо, яким буде винагорода його колег, щоб він зміг порівняти свої і їх показники і переконатися в справедливості оцінювання. Таким чином, Ви відверто пояснюєте співробітнику правила гри і він вирішує, наскільки винагороду відповідає його зусиллям і жертвам. Якщо співробітник вважає нагороду справедливою, Ви можете розраховувати на його ефективну роботу.
Три закони матеріальної винагороди
Наостанок нагадаю три закони, відповідно до яких слід будувати будь-яку систему матеріальної мотивації.
- За що платиш, то і отримуєш. Пригадайте, що Ви отримуєте від співробітників систематично. Саме за це, на їхню думку, Ви і платите. Наприклад, якщо вони прийшли до висновку, що отримують гроші за виконання Ваших розпоряджень, то ініціативи від них Ви не доб'єтеся.
- Оплата повинна бути конкурентоспроможною і справедливою. Потрібно встановити зарплату не нижче середньоринкової, метод розрахунку повинен бути прозорим.
- Гроші не мотивують. Точніше кажучи, обіцянка премії стане мотивуючої силою тільки за певних умов; наприклад, коли результат дійсно залежить від того, наскільки професійно або старанно працівник трудиться, і коли він впевнений, що його старанність обов'язково буде відзначено.
Ось приклад. У 1984 році я працював на Балтійському заводі імені Серго Орджонікідзе. Моя бригада брала участь в будівництві корабля для Міністерства оборони СРСР і, приклавши героїчні зусилля, виконала місячний план на 300% з гаком. Представники замовника і ОТК схвалили роботу, і ми чекали величезної премії. Однак майстер сказав, що якщо він прийме всі роботи, виконані в цьому місяці, я отримаю більше грошей, ніж інший бригадир-орденоносець. І не закрив всі наряди. Чесно зароблені гроші моя бригада отримувала два місяці по тому. Більше рекордів ми не ставили.
ТОВ «Ціннісна управління для бізнесу»
Сфера діяльності: консалтинг і навчання
Територія: головний офіс - у Санкт-Петербурзі, філії - в Москві і на Україні
Чисельність персоналу: 1 (до виконання робіт залучаються партнери, зокрема з Києва і Новосибірська, а також московська компанія Alerta Group)
Основні клієнти: торгові компанії X5 Retail Group, Sela, мережа готелів Reikartz, будівельна фірма «Північний місто», банк «Банк24.ру», мережа кав'ярень «Шоколадниця»
Читайте в найближчих номерах журналу "Генеральний Директор"