На мій погляд, для розвитку юридичної фірми важлива здатність рухатися вперед поступально і природно, не намагаючись вводити обмеження на професію. В деякій мірі це також питання самопожертви, тому що якщо ти як лідер-засновник не готовий ділитися своєю владою ні ментально, ні матеріально, не готовий взагалі йти на поступки і компроміси з партнерами, то, звичайно, безглуздо говорити про ту модель розвитку, яку вибрали ми. (Журнал "Корпоративний юрист")
Андрій Гольцблат, Керуючий партнер, Goltsblat BLP, www.gblplaw.com
Минуло п'ять років з тих пір, як ми об'єдналися з англійської юридичною фірмою Berwin Leighton Paisner. Ми одна компанія, але в Росії працюємо як Goltsblat BLP, що допомогло зберегти клієнтів і спростило створення і розвиток нашої практики в рамках BLP на російському ринку.
В процесі розвитку змінювалися наші погляди на майбутнє компанії, на її стратегію і ін. Зрештою, це питання амбіцій, можливостей, відчуттів кожного з партнерів. А головне, як далеко простягаються ці амбіції, питання комфортності в тій чи іншій ситуації.
У якийсь момент мені стало некомфортно немає від того, що Сергій думав або планував не так, як я, а, скоріше, тому, що я в чомусь «переріс», що склалася у нас модель. За сім років розвитку в якості провідної національної юридичної фірми команда «переповнилася» іншими знаннями в навколишньому середовищі. Поруч з нами працювали такі міжнародні фірми, як White Case, Clifford Chance, Allen Overy і ін. Хлопці, які прийшли до нас випускниками юридичних вузів, виросли. Вони побачили інші можливості, проекти, галузі знань, раніше їм недоступні в силу різних обставин. Стало очевидно, що треба було запропонувати людям щось нове, і події могли розвиватися тільки по одному з двох сценаріїв. Або я повинен був частково розлучитися з владою і свободою прийняття рішень, але зберегти колектив і дати можливість людям рости далі. Або, в разі якщо я з цим розлучитися не готовий, то тоді треба змиритися з тим, що мої професійні амбіції далі того, що вже є, не виростуть. Що теж допустимо і цілком нормально, оскільки на ринку є величезна кількість національних фірм - професіоналів своєї справи.
На мій погляд, для розвитку юридичної фірми важлива здатність рухатися вперед поступально і природно, не намагаючись вводити обмеження на професію. В деякій мірі це також питання самопожертви, тому що якщо ти як лідер-засновник не готовий ділитися своєю владою ні ментально, ні матеріально, не готовий взагалі йти на поступки і компроміси з партнерами, то, звичайно, безглуздо говорити про ту модель розвитку, яку вибрали ми.
Я був готовий ділитися владою, для мене це не настільки принципово. Набагато важливіше розвиток, рух вперед, надання людям можливості отримувати нові знання, новий досвід і професійно розвиватися.
Ідея, яка стояла за об'єднанням, полягала в тому, щоб з'єднати кращий російський досвід з визнаними міжнародними правовими інститутами, зокрема з англійськими, що, в свою чергу, повинно дозволити вийти на нові ринки, нові проекти, на нових клієнтів.
Зараз же практика MA - одна з провідних в компанії, у нас два англійських партнера і один американський (кваліфікований за американським правом), які працюють в московському офісі. Практика приносить до 20% виручки фірми. Величезна кількість угод ми ведемо самостійно. Перед нами відкрилися інші горизонти. З'явилася динамічно розвивається фінансова практика, якої раніше взагалі не було, тому що серйозно говорити про фінансування, не володіючи міжнародним інструментарієм в здійсненні фінансових операцій, безглуздо. Треба або знати цей інструментарій, в т. Ч. Інституціональний, або не братися за це взагалі. Це з-всім інший рівень проектів, що безумовно дозволило, по-перше, консолідуватися, по-друге, рухатися в іншу нішу. Це не означає, що інша модель стратегії розвитку в Росії неможлива і не потрібна. Інше питання, наскільки можливо, в принципі, розвиток національного юридичного бізнесу в існуючому російському правовому просторі з точки зору регулювання професії і розвитку системи освіти. Наскільки ми здатні навчити молодих юристів, які зараз здобувають освіту в наших університетах, а не зарубіжних, інституційно розуміти, що таке MA, проектне фінансування, ринки капіталу і т. Д. Адже цьому їх ніхто не вчить. Вони цьому вчаться «з коліс» в московських офісах міжнародних юридичних фірм, потім їдуть в Америку, отримують LL.M. повертаються сюди відмінними фахівцями. Російська система освіти і права до цього не готова і не здатна генерувати подібні кадри. Звідси виникає питання: яким чином ми будемо далі конкурувати в національному юридичному просторі і за рахунок чого? І тому найбільш вдалою і реалізованої моделлю буде все-таки злиття з тими, хто інституційно до цього готовий. На мій погляд, ідея злиття з BLP виявилося чудовою і себе виправдала. Ця модель працездатна. У нас високі показники ефективності: за три роки виручка Goltsblat BLP збільшилася на 48%, з них тільки за останній рік на 21%.
Наша модель є тією моделлю, яка була обрана в даному конкретному місці, при даних конкретних обставинах, при нашому баченні стратегії розвитку ринку і російського бізнесу, але це не виключає розвитку національної моделі. Знову ж таки, це питання амбіцій лідерів, розвитку російської освіти і російської правової системи, в рамках якої, на мій погляд, цілком можуть ужитися традиційні російські континентальні підходи і судовий прецедент, що, в цілому, вже відбувається. Тільки, на жаль, явочним порядком і зусиллями ВАС РФ.