"Поки узгоджували колір, курс євро різко зріс, і ціна покриття вийшла за рамки бюджету клієнта. Запропонували інше. І знову" сюрприз ": до замовника навідалися конкуренти ..."
Як відбулася "угода століття", коли "все навколо було проти", як менеджмент торгово-будівельної компанії впорався з виникаючими одна за одною труднощами, з порталом HR-tv.ru поділилися Оксана і Михайло Смущенко. керівники "Гельстер".
Продовжуємо розкривати сценарії великих угод у спеціальній рубриці порталу!
- Оксана, Михайло, в чому полягала суть угоди?
- Наша компанія займається покриттям для підлоги європейського виробництва. Приблизно три роки тому ми приступили до роботи над великим комерційним об'єктом: була потрібна поставка і настил дорогого підлогового покриття на всі поверхи будівлі.
Наш менеджер ретельно провів роботу з пошуку цього клієнта, знайшов контакти замовника і запропонував розглянути нас в якості постачальника.
- Командна чи велася підготовка до операції або її готував персонально конкретний співробітник?
- На перших етапах наш співробітник безпосередньо спілкувався з клієнтом, пропонував варіанти покриттів, стверджував обсяги робіт. Надалі, відповідно до внутрішнього регламенту компанії, до процесу переговорів підключилися й інші члени команди, включаючи нас як керівників.
- Які були "тонкі" моменти? Чому угода могла зірватися? Що було зроблено, щоб цього не сталося?
- Був обраний матеріал - натуральний лінолеум, вироблений на фабриці в Голландії. Однак поки ми узгоджували колір покриття, курс євро став різко зростати. Так як ціна покриття жорстко прив'язана до вартості валют, клієнт вже не міг вписатися в виділений на проект бюджету. Ситуація була несподівана, але ми змогли запропонувати інший матеріал, з відповідними замовнику технічними характеристиками.
На цьому сюрпризи не закінчилися. До нашого замовнику приїхали "в гості" конкуренти - компанія-дистриб'ютор російських підлогових покриттів. Вони запропонували ціни значно нижче, і клієнт майже був готовий відмовитися працювати з нами. Тоді ми підключили важку артилерію. Тепер вже керівництво нашої компанії навідалося до клієнта. Ми докладно обговорили з замовником, в чому переваги продукту європейського виробництва в порівнянні з його російським "аналогом". Крім очевидно кращої якості, ми могли запропонувати клієнту надійність і наш багаторічний досвід роботи.
І ось вже на стадії підписання договору клієнт почав вимагати 100% відстрочки платежу. Але це суперечить принциповій позиції нашої компанії. Ми завжди працюємо по повній передоплаті. У той момент ми перебували у відпустці, але не переставали вести переговори. В кінцевому рахунку, ми прийшли до компромісу, який влаштував обидві сторони.
- Яку вигоду отримала компанія в порівнянні з іншими угодами?
- Одна ця угода перевершувала по прибутковості звичайні угоди приблизно в двадцять разів. Але це не означає, що ми ставилися до цього клієнту інакше, ніж до інших. Ми завжди ретельно готуємо угоди незалежно від того, який прибуток вони нам принесуть, і використовуємо в роботі гнучкий підхід.
Тому по завершенню проекту нам не довелося будь-яким чином змінювати схему взаємодії з клієнтами.
- Які підсумки, що змінилося з укладанням угоди? Чи стали наступні угоди крупніше?
- На той момент для нашої компанії це була угода століття. З тих пір ми продовжуємо працювати з подібними і ще більшими проектами. І з кожним разом у нас з'являються все нові і нові угоди століття. Після цієї угоди наш європейський постачальник став з ще більшою довірою ставитися до нашої компанії.
- Що змінилося в роботі з клієнтами з управлінської точки зору?
- Нас як керівників цей проект не змусив кардинально поміняти підхід до роботи, але при цьому навчив колосального терпіння і титанічної витримці.