Коли Моллі Грем прийшла в Facebook, там було 400 співробітників, але не було офіційної системи оцінки якості роботи та відповідних йому премій. Компанія намагалася впровадити таку систему, але не досягла успіху. У підсумку: непрозорий механізм прийняття зарплатних рішень, нерегулярна виплата бонусів, нерозуміння і невдоволення з боку персоналу. Моллі Грем вирішила докопатися до суті і виправити справу. Їй всіляко допомагали Шеріл Сендберг, головний операційний директор Facebook, і керівник відділу персоналу Лорі Гоулер.
Моллі Грем розповідає, як вони починали вирішувати проблеми:
«Ми змогли почати з самого початку і пояснити всій команді: ось зарплата, ось курс акцій, ось премії. Ось формули, за якими розраховуються підвищення. Ось коефіцієнти за підсумками річної оцінки роботи, які ми пропонуємо використовувати.
З боку робота відділу персоналу часто здається чистою бюрократією. У відповідь на свої роз'яснення ми отримали такий теплий відгук, на який навіть не розраховували. Люди були вдячні ».
Грем зрозуміла, наскільки зручною та ефективною може бути стандартизована і прозора система матеріального заохочення. Сьогодні, перебуваючи на посаді голови ділових операцій в Quip, вона вважає, що є можливість створити просту і масштабовану платформу, придатну майже для всіх стартапів. Свій досвід вона зуміла об'єднати в кілька золотих правил, які співвідносять потреби починається бізнесу і запити співробітників.
Моллі Грем провела широке дослідження серед бізнесменів, які започаткували компанії з нуля. Вона питала:
- Що ви пропонуєте здобувачам, особливо претендентам на вищі керівні посади? А що, якщо вони просять більше?
- Що ви відповідаєте на прохання співробітника підвищити йому зарплату?
- Як ви ставитеся до щойно закінчили університет, але безперечно талановитим співробітникам?
- Як і коли ви підвищуєте співробітникам зарплати або просуваєте їх по кар'єрних сходах?
- Підвищите ви зарплату співробітникові, якщо в іншій компанії йому запропонували більше?
«Моя робота в Facebook дала дуже корисний досвід. Зараз я добре бачу, що багато засновники і керівники стартапів витрачають - мабуть, марно, - купу часу на розгляд разових запитів нових співробітників про підвищення зарплат. Я з усіх сил прагну допомогти цим бізнесменам. Переконана: коли ти пропрацював в компанії лише пару років, отримуй, скільки поклали при наймі. Новій компанії потрібен успіх, зростання прибутку і вартості бізнесу. Цим і треба займатися - всім: від гендиректора до наймолодшого співробітника ».
Закони Моллі Грем
1. Ніхто ніколи не буває задоволений зарплатою, а й сама по собі вона щастя не приносить
«Це перша і головна пастка. Люди не працюють тільки за зарплату, тим більше в стартапи. Та й не повинні. Утримувати людини зарплатою неправильно. Звичайно, неприємно, коли цінному співробітникові пропонують зарплату в рази більше, ніж платите ви, або вам конче потрібен високооплачуваний керівник, який працює у вашого конкурента. Однак для вас як наймача головне - не гроші. Головне, щоб люди йшли працювати в колектив, за ідею. А за зарплату - в передостанню чергу. Ось тоді вони будуть лояльні. Платити, звичайно, треба: людям повинно вистачати на все необхідне і бажане, тоді про премії або підвищення зарплати вони згадають раз на рік, а то й рідше. Краща зарплатна політика - чесна і відкрита ».
2. У колективі все знають все про всіх
«Не будьте наївним. Співробітники прекрасно бачать, хто скільки отримує. А якщо не бачать відразу, то потім все одно розвідають. Запитайте будь-якого, хто керував відділом з десяти людей і більше. Це психологія груп: не так важливо, скільки отримуєш ти, як то, скільки отримує твій колега. Вам платять добре. Може бути, 99% людей у вашій країні отримують менше вас, але якщо ваш колега за сусіднім столом отримує вдвічі більше, вам це не сподобається. Керівнику потрібно приймати це до уваги, верстаючи бюджет, і логічно пояснювати підлеглим менеджерам і співробітникам, чому план такий, а не інший ».
«Якщо у вас маленький стартап, будьте якомога відвертішими з співробітниками в питаннях зарплати. Це всім буде корисно. Якщо ви платите недостатньо, то вам не довіряють, якщо ж зарплата адекватна, то у співробітників немає причин вам не довіряти.
У міру зростання бізнесу і чисельності персоналу керівнику стає все складніше бути відкритим для співробітників. Користуйтеся моментом, поки компанія невелика! Створіть корпоративну культуру, нехай навіть з розширенням компанії її доведеться змінити. Кращі співробітники цього не забудуть. Вам буде простіше їх утримувати і наймати новачків ».
3. Перегляд зарплат і бонусів не частіше, ніж раз на півроку
Керівникам стартапів є чим зайнятися, крім постійного врегулювання зарплатних питань. Тому переглядати розмір компенсацій найкраще раз на рік. Співробітники працюють на компанію - і їх зарплата повинна залежати від того, наскільки зросла вартість бізнесу завдяки їх особистим зусиллям.
4. Правила одні для всіх
Моллі Грем пояснює:
«Стартапам дуже складно загадувати наперед, їх майбутнє непередбачуване. І якщо занадто рано почати заохочувати деяких співробітників, занадто рано можуть початися і фінансові проблеми з довгостроковими непередбаченими наслідками ».
- В команді з 10 чоловік цей працівник - кращий. Чи буде він кращим в команді з 50 чоловік?
- Що буде, якщо через три роки ви дасте цій людині додаткові обов'язки?
- Що якщо через деякий час ви не зможете платити співробітникові стандартну ставку?
«За перший рік становлення бізнесу ви не можете оцінити продуктивність ні самого бізнесу, ні кожного члена команди. Тому краще дотримуватися обережного підходу.
Ставте на очікування співробітників. Як тільки ви вирішили, що чоловік вам підходить і відчули, що він відданий вам на довгі роки, - донесіть до нього, що хочете вести загальний процес з дуже чуйним внутрішнім повідомленням. Грубою помилкою буде змінювати структуру вашого спілкування, особливо в аспекті зарплати ».
У компанії Quip всі фахівці з набору персоналу розповідають претендентам про зарплатну і бонусної політики компанії. За словами Моллі Грем:
«Ми даємо чисту математику. Ми показуємо, що в компанії кожна людина отримує рівно стільки ж, скільки його колега з таким же досвідом, і дивимося на реакцію кандидата ».
«Перш ніж перейти до цифр, треба розповісти, що взагалі компанія розуміє під компенсацією: зарплату, а може бути, виплати бонусів акціями, - і як взагалі влаштована система. Важливо з самого початку дати загальну картину ».
Чим раніше нова компанія розробить зарплатну стратегію і підготується до відповідей на питання кандидатів на її вакансії, тим краще.
Головні поради від Моллі Грем:
- Масштабувати зарплатну шкалу в міру зростання чисельності персоналу;
- Розширювати і уточнювати рейтингову шкалу, щоб краще оцінювати динаміку продуктивності співробітників;
- Стежити за ринковими зарплатами, щоб підтримувати лояльність і запобігти відтоку кадрів;
- Ніяких винятків з правил, крім тих випадків, коли якийсь окремий співробітник зробив реальний прорив. Практика винятків підсилює нерівність пропорційно зростанню чисельності персоналу і часу розвитку компанії;
- У міру зростання компанії, можна почати використовувати акції для заохочення менеджерів і / або кращих співробітників.