Майстер-клас по цій темі провели на Форумі голова Комітету з розвитку Виробничої системи ВАТ «КАМАЗ» (PSK) Ігор Медведєв і консультант виконавчого директора ВАТ «КАМАЗ» з PSK Андрій Зирянов.
Як з'ясувалося, інтерес до запропонованого предмету розмови продовжує бути дуже великим. У залі «Достоєвський» ДТРК «Корстон» яблуку впасти було ніде. Сюди прийшли представники підприємств з різних суб'єктів Російської Федерації. І перш за все тих, де або почали створювати Виробничі системи (далі ПС) на базі філософії і принципів Бережливого виробництва, або планують зайнятися цим впритул найближчим часом.
Даний факт, треба відзначити, говорить багато про що. Зокрема, про те, що до побудови ПС у себе російські топ-менеджери стали підходити продумано, виважено і комплексно. Так воно взагалі-то і має бути. Оскільки, як випливає із закордонного досвіду, основна мета ПС - всебічне підвищення загальнийкорпоративної продуктивності і рентабельності. Адже ПС - це не тільки управління якістю і витратами в масштабах компанії. Система охоплює всі стадії, починаючи від планування і проектування продукції і закінчуючи підготовкою виробництва, технологічними операціями і продажами, сервісним супроводом.
Послідовно, крок за кроком
Треба віддати належне ведучим майстер-класу - вони з привабливою акуратністю позначили послідовність дій на цьому полі діяльності. За що прийшли сюди учасники Форуму, як здалося з боку, були їм вдячні.
Потужним імпульсом у справі просування новації в ВАТ «КАМАЗ» став вихід наказу генерального директора, де були обговорені перші практичні кроки по розгортанню тут ПС на якісно інший, що спирається на кращий світовий досвід основі. Аудиторія досить спокійно сприйняла інформацію про так званому каскадному навчанні персоналу в дусі філософії Бережливого виробництва. Це коли знання передаються один від одного за принципом: опанував чимось сам - навчи колегу.
І раптом сплеск емоцій ...
Яскраво виражене пожвавлення в залі викликала констатація провідних про те, що в даному наказі гендиректора ВАТ «КАМАЗ» містився пункт, що зобов'язував кожного керівника підрозділу (аж до цеху або відділу) розробляти і реалізовувати особисті проекти. (Які, до речі, повинні бути спрямовані на перетворення ресурсів в цінність з найменшими витратами, на усунення всякого роду втрат в робочих операціях - Прим. Ред.).
Подібна постановка питання просто неминуча: адже без залучення більшості робітників, інженерів та інших фахівців в процес постійних поліпшень і удосконалень домогтися підвищення продуктивності праці і якості продукції, а також зниження витрат виробництва практично нереально. Тому і зростають, природно, вимоги до керівників на всіх рівнях. Їх приклад для підлеглих (за принципом: роби, як я!) Важко переоцінити ... На практиці 50 відсотків проблем вирішується за допомогою простих інструментів і методик Лін-менеджменту - сортуванням, упорядкуванням, наведенням елементарного порядку.
- Цікаво, - прозвучало із залу. - А як вам вдається зберігати таку позитивну динаміку? У все це віриться насилу ...
- В рамках Лін-менеджменту є перелік дій - їх всього п'ять, - які керівник зобов'язаний вживати, - була відповідь. - І якщо хоча б одне з них не виконується, то ця людина не може бути першою особою в колективі.
У ВАТ «КАМАЗ» розроблена, діє і вдосконалюється система мотивації персоналу, розрахована на те, щоб не тільки морально, а й матеріально заохочувати людей як за подачу Кайдзен-пропозицій, так і за їх впровадження.
- У нас на заводах є такі плодовиті на всякого роду удосконалення робочі, у яких сума винагороди - це солідна надбавка до щомісячної зарплати, - закриваючи тему, уклав Андрій Зирянов.
Від еталонних ділянок - до пілотним зонам
На що ще звернули увагу присутніх на майстер-класі його провідні? На те, як, удосконалюючи PSK, тут спочатку створили чотири еталонних ділянки корпоративного рівня, на яких досягалися цільові показники по часу такту на збірці рам, кабін, двигунів і власне вантажних автомобілів. Паралельно не без допомоги фахівців Лін з консалтингових компаній Росії і далекого зарубіжжя в ВАТ «КАМАЗ» розгорнулося навчання своїх Лін-тренерів. І зараз їх, які пройшли стажування в Німеччині, США та Японії, вже ціла група.
І що ж на завершення?
Ті, що прийшли на майстер-клас, як правило, фіксували почуте і побачене ними в блокнотах, на диктофонах і «мильницями». Однак і цього, як виявилося, людям було недостатньо. Багато тут же озброїлися флешками і просили «скачати» весь піднесений камазовцев матеріал.
Особливо настійно прозвучала від більшості присутніх прохання до провідних майстер-класу якимось чином тиражувати накопичений в ВАТ «КАМАЗ» досвід по залученню керівників усіх рівнів до процесу поліпшень і удосконалень на основі особистих проектів.
Який з усього цього випливає висновок? Здається, кожен з нас сделаеть самостійно.