Цілі підприємства (загальні, приватні і особливі) висловлюють конкретизовані загальні орієнтири, досягнення яких намічається в планованому періоді повністю або обмежено.
• є керівництвом для формування системи конкретних планових показників;
• є основою для прийняття ділових рішень;
• визначають способи підвищення ефективності підприємства;
• є основою для процесу менеджменту в цілому на підприємстві.
• по зв'язку з результатами бізнесу. економічні та неекономічні;
• по зв'язку з системою планування: стратегічні, тактичні, поточні;
• по зв'язку з періодом планування: довгострокові, середньострокові і короткострокові;
• по зв'язку зі сферою діяльності: внутрішні і зовнішні;
Економічні цілі виражаються в показниках виробничо-господарської діяльності підприємства і поділяються на кількісні (наприклад збільшення частки ринку) і якісні (наприклад досягнення переваги в якості товарів).
Зв'язок цілей з системою планування формує впорядкованість цілей за видами і рівнями планування.
Цілі по можливості класифікують за значенням на зовнішні і внутрішні.
Просторові мети різноманітні, але найбільш загальні з них класифікуються за найбільш типовим ключовими сферами діяльності.
Своє становище на ринку підприємство визначає як позицію по відношенню до конкурентів - досягнення успіху в показниках конкурентоспроможності.
Підтримка і зростання показників конкурентоспроможності вимагає визначення нових способів ведення бізнесу зі створенням інноваційного простору:
• виробництво товарів нової якості і принципово нових товарів;
• впровадження на нові ринки;
• застосування нових ресурсозберігаючих технологій;
• використання нових методів організації виробництва, внутрішнього і зовнішнього менеджменту.
Інноваційні цілі пов'язані з ростом продуктивності (продуктивності) підприємства і економією ресурсів, що використовуються.
Підприємство проводить оцінку наявних ресурсів і майбутньої потреби в них в порівнянні з наявними і альтернативними.
Цілі прибутковості спрямовані на формування здатності підприємства не тільки покривати свої витрати, але і генерувати частину доходів для цілей розвитку, переходу на більш високий якісний рівень діяльності.
Управлінські аспекти цілей виражаються в досягненні необхідної якості менеджменту, ефективних методів управління і високої кваліфікації менеджерів і виконавців.
Завжди дискусійним є питання про те, яке з ключових просторів найбільш головне. В результаті багаторічних дискусій і опитувань фахівці сходяться в єдиній думці: головними є фінансові цілі, а конкретно - прибуток, показники прибутковості. Прибуток займає лідируюче положення в ієрархії економічних цілей підприємства.
Сформульовані цілі повинні відповідати певним вимогам. До критеріїв якості поставлених цілей відносяться:
• ступінь (рівень) конкретизації цілей (від максимально можливої до мінімальної);
• відповідність цілей можливого рівня зусиль, потенціалу і розвитку мотивації працівників;
• гнучкість цілей і наявність простору і можливостей їх коригування у зв'язку з непередбаченими змінами;
• порівнянність цілей різних ключових просторів і рівнів ієрархії.
Підприємство вважається стабільним, коли дотримуються умови: 1) загальна мета підприємства розглядається як сукупність цілей зацікавлених сторін; 2) сукупність цілей зацікавлених сторін є розширенням спільної мети системи.
Що таке стратегія?
. Вище було визначено, що місія організації - це те, заради чого вона існує, тобто визначає її цілі, філософія організації - це те, як і якими шляхами, організація передбачає рухатися до своїх цілей. Крім цього існує ще стратегія організації, що відповідає на питання - якими методами і за допомогою яких інструментів організація буде досягати своїх цілей. Термін «стратегія» взагалі не має чіткого визначення. Як правило, в менеджменті під стратегією розуміють довгострокове (більше 1-го року) якісно певний напрям розвитку організації, що зачіпає сферу, засоби і форми її діяльності, а також системи взаємовідносин всередині організації та організації з навколишнім середовищем.
У наведеному визначенні слід звернути увагу на якісність визначення напрямку розвитку. Така особливість визначення стратегії дозволяє просуватися організації в сторону кінцевої мети, залишаючи свободу вибору при зміні обстановки всередині і поза організації.
Поряд зі стратегією організації нерідко виділяють і політику організації, тобто певний набір правил, за якими вона функціонує. При цьому вважається, що політика на відміну від стратегії не має цільового початку, тобто правила, її складові, тільки визначають методи і інструменти виконання будь-яких конкретних процедур, не маючи на увазі під цим просування до мети. Втім, деякі фахівці взагалі не роблять різниці між стратегією і політикою на рівні організації, називаючи все стратегією. Політиці ж відводиться більш високий рівень (наприклад, державна економічна або промислова політика).
Оскільки в організації існує стратегія, то, відповідно, повинен існувати і стратегічний менеджмент, який представляє собою сферу управління, в якій обгрунтовуються, приймаються і реалізуються управлінські рішення, розраховані на тривалу перспективу і забезпечують реалізацію організацією своєї місії і досягнення своїх довгострокових цілей по конкретному шляху.
Для стратегічного менеджменту характерно наступне:
• реакція на зміни навколишнього середовища здійснюється не тільки шляхом внутрішніх змін, а й шляхом змін в самій навколишньому середовищу (принцип активної оборони);
• важлива роль відводиться плануванню дій і прийняття управлінських рішень в умовах браку інформації і високою невизначеності (див. Нижче ризик-менеджмент);
• надається підвищене значення інформації про навколишнє середовище (державна і муніципальна політика, стан ринків, дії конкурентів, науково-технічний прогрес, настрої в суспільстві і т.п.) і, відповідно, процесам по її пошуку, переробки і реалізації;
• координоване використання всього арсеналу методів управління (прогнозування та планування, бюджетування, оптимізація рішень і т.п.);
• безперервність процесу управління в часі, тобто стратегічний менеджмент охоплює не тільки фази прогнозування і планування, а й фази реалізації, контролю, корекції і т.п .;
• є тісний зв'язок з оперативним управлінням організацією, тобто всі стратегічні рішення відразу ж після їх прийняття трансформуються в конкретні плани і програми поточної діяльності організації.
• інновації (поновлення) в техніці, технології, фінансової діяльності, управлінні, організаційну структуру, збуті, маркетингу і т.п .;
• створення якісно нових товарів і послуг (розширення асортименту, освоєння нових переділів, використання нової сировини і т.п.);
• вихід на нові ринки, нові форми конкурентної боротьби;
• зміна старого іміджу або створення нового;
• корінна реконструкція виробництва, капітальне будівництво, нові виробничі потужності, перенесення виробництва в інше місце і т.п .;
• великі фінансові операції (покупка-продаж великих пакетів акцій, нерухомості, нових виробництв і т.п.);
• корінні перетворення організації (злиття, поглинання, ліквідація й т.п.).
Практика стратегічного менеджменту показала наявність трьох принципово відмінних підходів до його реалізації:
• цілеспрямований, тобто стратегію формує цілеспрямована особистість, як правило, власник або топ-менеджер організації; при цьому він виходить з свого бачення перспектив і можливостей організації, її місії і цілей і мобілізує всі ресурси для їх досягнення;
• еволюційний, тобто розвиток організації йде в міру виконання окремих завдань і реалізації проміжних цілей; при цьому стратегічний задум реалізується шляхом накопичення кількісних змін і подальшого стрибкоподібного переходу в якісно новий стан відповідно до баченням власників або топ-менеджерів;
• революційний, тобто розвиток організації відбувається шляхом стрибкоподібних, революційних перетворень; як правило, реалізація таких стрибкоподібних перетворень заснована на використанні інновацій.
Описані три підходи до реалізації стратегічного менеджменту відображають його внутрішню суперечливість - так званий, «парадокс стратегічного менеджменту». Суть його полягає в тому, що, з одного боку, необхідно максимальне зосередження ресурсів на вирішенні поточних задач організації, так як саме вони дають кошти для її існування і розвитку, З іншого боку, не менш важливо посилено займатися розвитком організації, так як в противному випадку вона втрачає в перспективі свою конкурентоспроможність