Перепрофільований співробітник сьогодні є цінним кадровим резервом
У Росії популярністю користується вертикальний кар'єрне зростання, т. Е. Фахівці зазвичай просуваються службовими сходами в якійсь одній обраній сфері діяльності. Куди рідше зустрічаються приклади розвитку кар'єри в області, відмінною від отриманих освіти і досвіду роботи. Тим часом далеко не всі співробітники задоволені своєї поточної спеціальністю. Абсолютна більшість економічно активного російського населення - 81%, - за результатами опитування HeadHunter, готове до зміни професії. Проблема в тому, що їм не надається такого шансу - немає волі роботодавця. Але якщо компанія, яка має брак унікальних кадрів, і співробітник, який бажає змінити свою професію, зустрічаються, виграють обидві сторони. Особливої актуальності інструмент перепрофілювання (трансформації кар'єри) знаходить саме в кризу. В цей час всі фахівці тримаються за наявну роботу і не шукають нову, тому якщо підприємцям потрібні готові кадри з вузькою спеціалізацією (технічні фахівці, а також маркетологи, фахівці з HR та продажу зі знанням конкретної галузі), то знайти таких на ринку праці стає дуже складно. Роботодавцю не залишається нічого іншого, окрім як придивитися до тих, хто вже працює в компанії, і їх перепрофілювати.
Кандидатів, зацікавлених у зміні діяльності, потрібно шукати безперервно. Потенційний кандидат, чим би він не займався і яку б посаду не обіймав, повинен бути ініціативним. Така людина буде розцінювати зміну діяльності як виклик для себе. І якщо ви помітили схильність одного з ваших підлеглих до нових функцій, які виходять за рамки його посадових інструкцій, підштовхніть такого працівника до дії, надайте йому шанс зробити щось кардинально інше.
Я сам, наприклад, довгий час вважав своїм обмеженням відсутність технічної освіти. Але одного разу я перестав про це думати. Це сталося на моє минуле місце роботи, коли потрібно було продати замовнику нову нагнетательную технологію подачі палива, про яку до цього на російському ринку ніхто не чув. Я не став фокусуватися на технічних деталях, а зосередився на техніко-економічному обгрунтуванні впровадження нової технології. І мені вдалося переконати замовника купити цю технологію. Саме тоді я зрозумів, що потрібно, усвідомлюючи свої недоліки, знати і свої переваги і вміти застосовувати ці переваги в новій діяльності.
Керівництву варто продумати кар'єрний шлях «трансформанта», заздалегідь обміркувати шляхи розвитку співробітника в новій якості всередині компанії. Наприклад, щоб полегшити процес перепрофілювання всередині нашої компанії, ми придумали принцип «70-20-10». Це означає, що 70% часу і зусиль витрачається на навчання без відриву від виробництва. Так як вчитися новому функціоналу ефективніше на практиці, потрібно відразу наділити співробітника реальним колом завдань, які він повинен вирішити на новій посаді. Так ми, зокрема, надійшли з фахівцем, у якого було технічна освіта і не було досвіду роботи в кадровій службі: ми перевели його в HR. Там він успішно трудиться вже чотири роки і сьогодні обіймає посаду керівника HR-департаменту.
Далі, 20% - це наставництво і навчання за допомогою колег. Ось роботодавець занурив співробітника в нову для нього область і наділив реальним колом завдань, але залишати його зовсім одного не можна. У такого «транcформанта» повинен бути прикріплений наставник, тому що люди, які починають працювати в новій для себе галузі, дуже болісно сприймають власні помилки. Задати напрямок розвитку, допомогти уникнути типових помилок - це особливо важливо для співробітника в перші місяці вступу на нову посаду. Нарешті, 10% часу має припадати на курси, лекції та онлайн-навчання. Ми, наприклад, оплачуємо навчання своїх співробітників, які бажають перепрофілюватися, однак після оплати курсів та тренінгів ми чекаємо від співробітника демонстрації отриманих знань і повернення інвестицій - наприклад, запуску нового проекту.
Але що робити, якщо трансформація кар'єри співробітника не вдалася і на новому місці він не показує очікуваних результатів? Це теж трапляється, тому потрібно заздалегідь підготувати шляхи відходу: визначити тимчасові рамки для трансформації і наступні дії - чи то повернути співробітника в його колишній відділ на колишню посаду, то чи знайти йому іншу позицію, з якої йому потім легше буде перепрофілюватися.