Великих і малих начальників хвилюють два кадрових питання - яка роль команди і якими якостями в принципі потрібно володіти, щоб згуртувати навколо себе сильну команду?
1) Ставте правильні цілі. На мій погляд, стратегічного результату в великих структурах можна досягти тільки з командою однодумців незалежно від того, чи прийшла ця команда на якийсь конкретний проект або сформувалася з нових фахівців і співробітників, які вже працювали в організації. Очевидно і те, що результат роботи будь-якого професійного колективу вище, коли всі його учасники об'єднані спільною метою. Саме загальна ідеологія і цілепокладання задають стратегічні рамки дій компанії, саме єдині орієнтири формують і «висвітлюють» шлях, який треба буде пройти або розрізненої групи товаришів, або об'єднаної єдиними цінностями і цілями команді. Якщо люди не розуміють цілей і філософії компанії, їх залученість в процес і, відповідно, результативність будуть істотно нижче потенційних.
Безумовно, фінансова мотивація виключно важлива для досягнення результату, але в цій команді багато працюють не тільки за матеріальне заохочення, - ще й за ідею, один за одного, за свого керівника. Команда чудово розуміє: якщо результат цікавий і з фінансової, і з нематеріальної погляду, його досягнення - це безумовна перемога всього колективу і будь-якого його члена. Більш того, кожен співробітник чітко усвідомлює свою роль в досягненні цієї перемоги. Саме така прозорість у взаємовідносинах, в розумінні цілей і завдань, свого місця і ролі в тій команді дозволяє людям працювати більш результативно.
2) Шукайте «своїх» людей. Якщо ми хочемо сформувати саме команду, ми повинні з величезною ретельністю ставитися до підбору нових людей, тому що крім своїх професійних управлінських характеристик і функціональних компетенцій вони повинні добре вписуватися в існуючий колектив з точки зору особистісних якостей і життєвої філософії. Тоді новачкам легше інтегруватися в існуючий колектив, переносити труднощі; вони не будуть «випадати» з щоденного процесу, будуть ефективніше і легше виконувати конкретні завдання.
Втім, треба враховувати, що, в будь-якому випадку, команда - це складна система, побудована на глибоких особистісних зв'язках. З одного боку, для компанії наявність команди - це серйозний плюс, - в здоровому середовищі це реально збільшує шанси на більш ефективне і результативне виконання тих чи інших завдань. З іншого боку, в конфліктній ситуації за участю лідера команди розкол в компанії стає куди більш глибоким і менш керованим: виникає ризик втратити разом з ним і інших людей, тому що, як правило, команда вірить харизматичному ватажкові і готова йти за ним. Саме лідер є об'єднуючою ланкою колективу, проти якої спрямована більшість людей орієнтуються в складних ситуаціях. У фрагментарних корпоративних культурах, коли в компанії присутні кілька команд, які прийшли з різних суб'єктів ринку з різним внутрішнім світом, подібного роду ризики максимальні, оскільки лідери є тонким сполучною ланкою взаємовідносин у великому колективі.
3) Формуйте корпоративну культуру. Вплив корпоративної культури організації на склад і формування команд величезна, але, на жаль, про це важливий чинник мало хто замислюється. Наскільки корпоративна культура є стримуючим або, навпаки, підтримуючим фактором для формування команд? Мало де корпоративна культура монолітна, швидше за фрагментарна і різнорідна, сформована людьми, які прийшли з різних компаній, і це істотно впливає на формування команди. Зазвичай в такій ситуації виникає кілька колективів з різними лідерами, і, в залежності від того, чи вдається їм домовитися, об'єднатися навколо спільної мети чи ні, ці команди або варяться «у власному соку», або активно працюють на загальний результат. За моїми спостереженнями, перший варіант в Росії більш поширений - у топ- і мідл- менеджерів, як правило, переважають «особисті» і «містечкові» інтереси, що превалюють над загальним целеполаганием і корпоративними цінностями.
Особливо це помітно в тих структурах, які формувалися досить агресивно - шляхом поглинання. Слабо збудовані інтеграційні процеси приводили до втрати не тільки сильних лідерів, а й сильних команд. Замінили їх люди професійно могли бути готові не гірше, але, випадаючи з культури компанії, «грати» в загальній команді вже не могли. Виникає на такому тлі нова корпоративна субкультура мало сприяє «зіграності» і «роботі на результат». Крім того, наявність старих і нових харизматичних лідерів, які борються за вплив в компанії, негативно впливає на горизонтальні зв'язки, на загальну результативність роботи.
4) підлаштовуватися роботу команди під конкретні обставини. Буває так, що у команди може все ладиться в одному місці роботи, але не виходити на іншому. Крім факторів, пов'язаних з попаданням в нову організаційну та управлінську середу, це викликано ще й інтеграцією команди і окремих топ-менеджерів в корпоративну культуру. Я абсолютно впевнений, що старі результати і перемоги, багатий управлінський досвід далеко не завжди є гарантією успіху на новому місці роботи, тому що той, старий результат був досягнутий в конкретних обставинах, з певною зовнішньої конкуренцією і відповідної внутрішньої середовищем і системою. Людина і місце не завжди відповідають один одному. Те ж можна сказати і про команду.
5) Вчіться зберігати цілісність команди. Коли команда і компанія «втомлюються» один від одного, вони розлучаються. Якщо не брати до уваги фактор «природного розпаду», коли хтось із колективу йде на підвищення, хтось змінює професію, а хтось залишається, то частіше за все, команди йдуть до конкурентів на кращі умови. Чи трапляються ситуації, коли фінансові умови не є вирішальним фактором для переходу команди? Буває, і нерідко. Самодостатність цілісного колективу часто буває визначальною причиною того, що люди готові йти на менші гроші. Ідуть разом заради того, щоб зберегти високу результативність команди в цілому, комфортну внутрішню культуру, хорошого керівника. До речі, часто буває, що менш комфортні фінансові умови - це лише тимчасовий фактор. Або компанія в даний момент не володіє достатніми ресурсами, щоб забезпечити відповідною пропозицією велику команду, і всі члени розуміють, що варто трохи поступитися своїми фінансовими амбіціями, щоб зберегти хорошу роботу. Показавши результат, команда отримає і фінансову компенсацію. Або це проміжний варіант, що дозволяє «заповнити» матеріальну мотивацію через якийсь невеликий часовий інтервал, обумовлений з роботодавцем.