Замість того, щоб наймати креативників з боку, ми повинні сприяти розвитку креативності у людей, з якими вже працюємо.
Нещодавно, стоячи перед аудиторією з 40 менеджерів, я попросив підняти руки тих, хто вважає себе креативним. Ця група представляла собою добірних менеджерів корпорації, її майбутнє. Тільки троє підняли руки.
Є відчуття, що все розраховують запозичити креативність ззовні. Теоретично, наймання креативних людей може привнести в компанію новий тип мислення, омолодити її, дати поштовх інноваціям. Недавнє дослідження IBM показало віру топ-менеджерів в те, що творчий потенціал - ключ до успіху для їхніх компаній на найближчі роки, більш важливий, ніж управлінська дисципліна, цілісність або навіть бачення. Якщо творчий потенціал - майбутнє бізнесу, чому тільки троє з сорока підняли руки?
Справа в тому, що менеджери не вважають свою професію цілком креативною. Лише деякі аспекти їх роботи мають на увазі творчість.
Одна з причин цього - традиційний образ креативного генія: самотня людина, народжена творити, спонукувана невимовним бажанням створювати мистецтво. І хоча всі ці творчі люди надихають нас, вони не завжди є тими, кого корпоративна Америка може використовувати в своїх цілях. Але є й контраргумент, озвучений Кеном Робінсоном: ми всі народжуємося творчими, а освітня система знищує це в нас за кілька шкільних років.
Друга теорія застосовна до тих з нас, хто не є нещасними художниками, яких виганяють з дому за несплату. Нам не потрібно перенавчатися на креативників, нам потрібна творча підтримка, особливо на роботі. Креативність на робочому місці залежить від контексту. На роботі творчий потенціал не є індивідуальною рисою. Він виникає з екосистеми.
Творчі люди - не такий рідкісний товар, щоб ми прагнули скупити їх усіх. Якщо Ви керуєте бізнесом і хочете нововведень, гнучкості, творчих рішень, вам не обов'язково слід наймати креативників. Ви, ймовірно, вже найняли їх. Я визначаю творчої людини як того, у кого є здатність ідентифікувати і глибоко вникнути в проблему, а потім розв'язати цю проблему, перевернувши все з ніг на голову. Користуючись цим визначенням, ми можемо називати креативщиками куди більшу кількість людей.
Отже, що ви можете зробити? По-перше, знайдіть розумних людей з оригінальним мисленням, які хочуть робити речі трохи по-іншому, а потім робіть їх інструментами і правилами, щоб вони могли працювати саме так, як вони вважають правильним. Ось деякі підказки по обчисленню творчих людей серед тих, хто вже працює з вами:
- Творчі люди співпереживають. У дизайні ми формалізуємо це за допомогою дослідження дизайну, але в інших областях ви можете виявити таких людей серед тих, хто все розглядає питання з людської точки зору (з точки зору споживачів, або інших співробітників). Зазвичай такі люди креативні.
- Творчі люди просять про допомогу. Творче рішення проблем вимагає співпраці і розуміння того, що рішення знайдеться швидше, якщо працювати в команді, а не одному в кьюбікле. Творчий потенціал рідко процвітає в середовищі, де колеги налаштовані один проти одного.
- Творчі люди задають питання (і ставлять під сумнів статус кво). Найбільш творчі хлопці з тих, які на вас працюють - ті, хто пристає з питаннями з приводу можливих змін принципів роботи. Вислухайте їх.
- Вони можуть бути замкнутими. Пам'ятайте, що творчі люди у вашій організації не обов'язково є лідерами і кращими співробітниками. Якщо ваша корпоративна культура не підтримує їх, вони можуть відчувати себе пригніченими або недооціненими.
Ми хочемо, щоб ці творчі люди кинули виклик реальності і привнесли інновації, але це часто вимагає поведінки, яка не підтримується в бізнес-культурі: порушень правил, проштовхування новацій без узгодження і так далі. У багатьох корпоративних культурах така поведінка вважається небезпечним.
Отже, ви вже знайшли креативників серед своїх співробітників. Як ви можете їх підтримати?
- Перегляньте поняття успішності. Визначте критерії вимірювання і нагородження креативності. Можна призначати винагороду за колективну роботу або давати призи за найдивнішу ідею. Це безумовно не означає, що необхідно і далі дотримуватися традиційних критеріїв оцінки роботи, таких як кількість витрачених годин.
- Надайте цим людям конкретне окреме простір для креативу. Тут повинні знаходиться різні предмети, що дозволяють будувати, малювати, «думати руками».
- Заохочуйте дикі ідеї і ідеї, які засновані на знанні людських потреб. Це повинно відбутися на рівні лідерів. Не питайте «Наскільки великий ринок?», Спочатку запитайте «На яку потребу ми відповідаємо цією ідеєю?»
- Заведіть звичку презентувати ідеї до того, як вони повністю оформлені. Нехай краще буде більше сирих ідей. Легко зупинити посередню затію перш, ніж ви вкладете в неї зусилля і емоції.
- Дозвольте членам команди краще пізнати один одного. Ми швидше станемо співробітничати зі знайомою людиною, ніж з «тим хлопцем з маркетингу».
- Підтримуйте якісні дослідження. Дозволяйте людям в межах вашої організації входити в курс справи, щоб дізнаватися більше про ваших клієнтів або клієнтів ваших клієнтів.
Латентним креативщикам у великій корпорації даю пораду: намагайтеся бути помічені. Ризикуйте, шукайте собі подібних і продовжуйте задавати питання. І заради Бога, якщо хтось просить підняти руку тих, хто вважає себе креативним, гордо підійміть обидві!