Які реально можуть бути причини опору менеджерів? Давайте по черзі їх розберемо і подивимося, що робити з ними, якщо вони виникають.
Перший етап - виявити справжню причину небажання менеджерів працювати. Для цього можна провести окремі зустрічі, інтерв'ювання кожного співробітника відділу продажів. В окремій кімнаті сам на сам. І прояснити з кожним з них причину конфлікту і небажання.
Другий етап - цю проблему по можливості усунути.
Помилки в системі мотивації
Помилки в системі мотивації часто бувають в торгових компаніях з досить великою номенклатурою товару. Припустимо, вашу торгову матрицю розбавляє ще один приголомшливий, неймовірний, чарівний новий продукт або ціла лінійка товару, і на цей новий товар або на цілу лінійку менеджерам виставляється план. А система мотивації побудована таким чином, що продавати новий продукт вона ніяк не мотивує - наприклад, крім окладу, вони отримують% від маржинальної прибутку по приходу грошей. І співробітники просто йдуть по шляху найменшого опору: їм набагато простіше продати той продукт, який вони знають, нехай навіть менш маржинальний зате великим обсягом і зрозумілим кліетам, ніж заново винаходити нову дорогу і знову проходити всі етапи роботи з новим продуктом. Це додаткові витрати часу, і, якщо вони ніяк не мотивують грошово, а співробітники перевантажені роботою, то, найімовірніше, вони просто не роблять цього, тому не хочуть втрачати час даремно і хочуть заробити.
Рішення: ввести підвищений відсоток, квартальний бонус або бонус за досягнення мінімальної планки продажів.
Менеджерам незрозуміла цінність нового продукту
Наприклад, поставили новий продукт, він цікавий, і навіть в системі мотивації є додаткові бонуси за його продажу. Але співробітники просто не розуміють, що це. Вони не розуміють, що це за продукт, кому він потрібен, чому його взагалі будуть купувати - кінцевим клієнти або дистриб'ютори.
Рішення: в торгових компаніях, які займаються продажем, виробництвом, найчастіше є можливість, наприклад, проводити навчання бренд-менеджерами. Вводиться окрема посада людини, який просуває бренд. І цей менеджер здійснює навчання нових (або старих) співробітників відділу продажів. Його завдання якраз і полягає в тому, щоб доносити до співробітників цінність продукту для менеджерів з продажу, кінцевих споживачів і дистриб'юторів.
У менеджерів немає мотивації заробляти
Третя можлива проблема - у співробітників просто немає мотивації продавати і працювати. Таке теж буває, бувають дійсно просто некомпетентні люди без мотивації.
Рішення: якщо ви бачите, що у людей немає мети, вони залишилися на своєму комфортному рівні, наприклад, отримуючи свої 55 тисяч рублів і цілком цим задовольняючись (а це у вас в компанії далеко не межа) - це перший вам дзвінок: це не менеджери з продажу, це якоря, які тягнуть вас вниз. З такими співробітниками єдиний спосіб роботи - прощатися, бо мотивацію на заробляння грошей ви людині не дасте ніяк. Ви можете поставити в ваш офіс новий Range Rover і обіцяти його краще продавцеві, можете катати кращих на яхті в Середземному морі - але якщо бажання заробляти гроші у людини немає, воно не прийде.
З такими людьми потрібно планомірно прощатися. Не обов'язково відразу, можна планомірно і системно починати шукати заміну.
Виникають проблеми з новим товаром
У нового продукту на шляху до продажу можуть виникнути й інші перешкоди, крім поганої роботи менеджерів. Наприклад, відсутність товарно-матеріального запасу, необхідного для нормальної роботи - менеджер продав, а йому не вистачило товару, і довелося лаятися з покупцем і псувати відносини з-за якихось дрібниць, яких немає з іншими товарами. На новий товар він явно не робить ті гроші, які він робить на товари-локомотивах, а тут ще ви палиці в колеса підставляєте.
Або, наприклад, проблема з якістю. Упаковки ламаються, продукт тече, виникають нарікання за якістю від кінцевих клієнтів або ще щось. Так як товар новий, який не протестований, ризики при його продажу вище.
Рішення: якщо така проблематика виявлена - очевидно, що по можливості необхідно працювати саме з нею. Ваше завдання як керівника відділу продажів - передати інформацію в відділи, які можуть вирішити дані проблеми і простежити виконання нарікань. А ламаний, порченний або просто товар з великим браком (або криву послугу з тисячею косяків) - або не продавати до виправлення всіх нарікань, або продавати, але заздалегідь попереджати про це ваших клієнтів.
У менеджерів величезна товарна матриця або величезна лінійка послуг
Якщо ви продаєте о-о-дуже широку номенклатуру товару або дуже широкий спектр послуг, то додаючи новий продукт або послугу вам важко буде зосередити увагу менеджерів на просуванні якогось конкретного товару. Як би ви про нього не розповідали. Будь-яка мотивація в такому випадку зазвичай настільки розмивається, що за додаткові 5000 рублів (а більше ви просто не дасте - і так 6 груп товарів і 24 торгових марок) вам буде безглуздо розраховувати на включеність менеджерів.
Ваш товар або послуга дійсно нікому не потрібна
Таке, на жаль, теж буває.
Як висновок, я хочу додати одне з найкращих рішень, які я для себе відкрив за роки роботи, і з послугами B2B і з товарами народного споживання. Рішення насправді дуже просте: ідеологу продукту - іноді це власнику, іноді бренд-менеджеру, начальнику виробництва або головному маркетологу - необхідно доносити свої ідеї, плани, цінності та стратегію, які закладалися в продукт, безпосередньо тим людям, які будуть його в подальшому продавати. Тому що саме менеджери з продажу будуть далі доносити цю інформацію як до кінцевих споживачів, так і до проміжних ланок - дистриб'юторів, мереж, роздрібних магазинів, HoReCa і інших.
Стів Джобс теж робив продукти, які на ринок «Не зайшли», наприклад, Apple Newton. Швидкого і прогнозованого результату з новим продуктом вам ніхто і ніколи не дасть. Успіх - у довгостроковій стратеги по щоденному поліпшення якості продукту / роботи на невелику величину.
Вам буде цікаво-2
Вам буде цікаво
