За радянських часів кожне підприємство ретельно взращивало майстрів і директорів з власних фахівців різного ступеня талановитості. Про те, чи потрібно це, особливо не замислювалися. «Витікає» за кордон не дозволялось, мігрувати до конкурентам було не по-товариському. Гроші і час, витрачені на навчання або перепідготовку працівників, завжди поверталися до компаній у вигляді «золотих рук» або «світлих голів». Перебудова обрубала цю практику на корені. Потім, як це водиться, схопилися за голову, але втраченого повернути не змогли, аж надто сильно встигло все змінитися. Винаходом велосипеда зайнялися вже в епоху грунтовно сформованих ринкових відносин, благо, з-за кордону потекли до нас схожі ідеї. Дітище охрестили кадровим резервом і взялися за нього з подвоєною силою. Ідея начебто і не нова: раніше так добре працювала, і модним трендом вже стала, а суперечки все ніяк не вщухають.
Чи потрібен взагалі кадровий резерв? Це просто данина моді чи реально працюючий інструмент підготовки приймачів на вищі позиції? І чому багато проектів по формуванню і розвитку кадрового резерву закінчуються дуже негативно? Перш ніж міркувати над цими питаннями, наведу пару прикладів.
Велика Російська компанія. Чисельність понад 7 тисяч співробітників. За наказом Генерального директора формуються кадрові резерви керівників вищої та середньої ланки. Всі претенденти проходять оцінку за компетенціями. З кожним складається індивідуальний план розвитку. Підготовку резервістів середньої ланки бере на себе Корпоративний університет компанії, вищої ланки # 151; один з великих Російських вузів.
1-ий рік навчання. Програма йде успішно. Учасники активні. На тренінгах та заняттях # 151; повні зали. Резервісти розробляють і впроваджують різні проекти з розвитку підприємства.
2-ий рік навчання. У компанії починаються зміни. Працівники (в тому числі і багато резервісти середньої ланки) потрапляють під скорочення. Решта, не бачачи перспектив, перестають відвідувати заняття, що проводяться Корпоративним університетом. Робота з вищою ланкою також йде на спад. З 14 резервістів лише 8 проявляють активність, інші 6 числяться в кадровому резерві формально. 2-ий рік реалізації програми визнається практично проваленим.
В результаті дворічної роботи за проектом тільки двоє керівників займають вищі позиції. Інші або залишаються на своїх посадах, або потрапляють під скорочення.
В обох випадках на навчання резервістів організації витратили кілька мільйонів рублів. По суті, ці гроші виявилися викинутими на вітер. Щоб зрозуміти, чому дві великі, успішні компанії опинилися в такій ситуації, а багато інших фірм не можуть ефективно реалізувати програму формування і розвитку кадрового резерву, необхідно подивитися на компанію, як на єдиний організм, уявити її як систему, всі частини якої впливають один на друга і один від одного залежать.
Працюючи внутрішнім співробітником компанії в минулому, і консультантом з управління в сьогоденні, я розробив свою класифікацію компаній з точки зору підходів до управління персоналом. Згідно з цією класифікацією, всі організації можна умовно розділити на 4 групи в залежності від того, що поставлено на чільне місце # 151; система, як найвища цінність, або співробітник. Чому саме ці критерії лежать в основі класифікації, запитаєте ви, і звідки вони взялися? Володіючи розумом, які прагнуть все акцептувати і всьому надати якусь форму і концепцію, співпрацюючи з різними компаніями і провівши сотні інтерв'ю з керівниками та співробітниками, я зробив висновок, що на політику управління персоналом впливають саме орієнтація на прибуток або витрати в поєднанні з тим, хто стоїть на чолі кута # 151; люди або система. І якщо ви зараз подивитеся на свою компанію через цю призму, то ви відразу визначите місце вашої компанії в даній концепції.
Давайте розберемо кожну групу докладніше:
1. «ЛЮДИ-гвинтика». У таких компаніях висока орієнтація на СИСТЕМУ і на СКОРОЧЕННЯ ВИТРАТ, що проявляється у всіх сферах діяльності компанії.
Рівень ЗП нижче за ринок, є система бонусів у бізнес-підрозділів. У решти підрозділів система бонусів або відсутня, або працює формально, чи не сприяючи підвищенню ефективності компанії.
Мотиваційні моделі націлені на вигнання непотрібних. У компаніях цієї групи мотивація будується не тільки на бонуси за досягнення, а й на покарання за будь-які промахи і відсутність результату.
Навчання і розвиток персоналу мінімальне. Навчають в таких компаніях, тільки якщо це потрібно системі і здійснюється за рахунок співробітників. У таких компаніях добре розвинене професійне і обов'язкове навчання, без яких компанія просто не зможе ефективно існувати. Управлінське навчання і навчання фахівців практично не розвинене і з'являється в основному з ініціативи генерального директора або керівників структурних підрозділів. Якщо навчання йде від Навчальних центрів # 151; це сприймається найчастіше негативно зі словами «не відволікати наших людей від роботи, якщо вам самим нічим зайнятися. ».
Розвиток кадрового резерву здійснюється тільки тоді, коли цього вимагає система. Якщо кадровий резерв виявляється не потрібен системі з якоїсь причини # 151; його навчання і розвиток стає або формальним, або припиняється зовсім. Можливості для зростання існують тільки у тих, хто відповідає даній системі незалежно від інших показників. Найчастіше відбір здійснюється формально за рекомендаціями керівника, рідше - системно, на основі розроблених критеріїв, але навіть їх наявність не завжди буває об'єктивним.
Нематеріальні методи мотивації персоналу мінімальні, обмежені бюджетом і найчастіше сильно залежать від ініціативи керівництва в конкретних підрозділах.
Драйвери компанії - особистість керівника, а також «батіг і пряник». У таких компаніях дуже багато залежить від керівника, з ініціативи якого все і відбувається в підрозділі. Такі керівники беруть на себе «бар'єрну» функцію # 151; захищають своїх підлеглих від занадто сильного впливу системи.
2. «СОКОВИЖИМАЛКИ». У таких компаніях висока орієнтація на СИСТЕМУ і на ПРИБУТОК, що проявляється у всіх сферах діяльності компанії.
Корпоративна культура жорстка. Співробітники, як і в першій групі, сприймаються як «гвинтики» у великій механізмі компанії. Виконуються і перевиконуються плани - ти герой, і тобі даються відповідні преференції, а то й виконуєш план - тебе жорстко видаляють із системи через непотрібність. Людей «вичавлюють по повній» і дають їм можливість рости, поки вони ефективні. Як тільки ефективність падає # 151; співробітник йде на вулицю. На відміну від 1-ої групи, тут підтримується тільки та ініціатива, яка забезпечує прибутковість компанії і яку можна монетизувати.
Рівень ЗП високий у співробітників бізнес-підрозділів, що виконують і перевиконують плани, і нижче за ринок # 151; у всіх інших. Система KPI, перш за все, спрямована на досягнення прибутку, і в меншій мірі # 151; на скорочення витрат.
Мотиваційні моделі націлені на утримання кращих і видавлювання слабких - жорсткі KPI і критерії оцінки. Моделі повністю співналаштуватися на отримання прибутку і прив'язані до жорстких бізнес-показниками.
Навчання і розвиток персоналу максимально для бізнес-підрозділів (до 90% всього навчання), і мінімально (10%) для всіх інших підрозділів. На навчання підрозділів продажу спрямований весь бюджет, керівництво не скупиться на покупку дорогих навчальних програм і дорогих іменитих бізнес-тренерів. Впроваджуються різні форми навчання і розвитку бізнес-підрозділів: від польового супроводу, очних тренінгів, до персональних коуч-сесій і Motivation Speech.
Розвиток кадрового резерву здійснюється тільки тоді, коли це виправдано для бізнесу. В основному, кадровий резерв формується під конкретні бізнес-завдання, посади або зміни, внедряеми в компанії. До кадрового резерву пред'являються жорсткі вимоги, як на вході, так і в процесі підготовки. Можна легко «вилетіти» з кадрового резерву, наприклад, систематично не виконуючи домашні завдання або не відвідуючи заняття. На розвиток кадрового резерву не економлять, залучаючи кращих експертів і консалтингові компанії. Роблять це системно, багато вкладаючи часу, сил і ресурсів. Натомість вимагають повної віддачі, готовності кинутися «в бій» в інший регіон, філія, в розвиток нового напряму і т. Д.
Нематеріальні методи мотивації персоналу мінімальні для «середнячків» і співробітників підтримують підрозділів, і різноманітні для кращих (наприклад, бізнес-сніданки з ТОП-менеджерами компанії, походи в театр, стрибки в аеродинамічній трубі і т. Д.).
Драйвери компанії - результат, бізнес-показники. Кожен співробітник міряється через бізнес-показники, і якщо ти # 151; кращий, то вся система буде працювати на тебе, на утримання і просування тебе. Роль керівника в таких компаніях мінімальна.
3. «ПЕРСОНАЛ # 151; ЦІННІСТЬ ». У таких компаніях висока орієнтація на СПІВРОБІТНИКІВ і на СКОРОЧЕННЯ ВИТРАТ.
Корпоративна культура сімейна. співробітники # 151; це цінність компанії і дуже багато робиться для них. Як правило, в таких організаціях люди працюють довго (5 років і більше), велика частина персоналу # 151; це близькі друзі, родичі. У такі компанії найчастіше потрапляють за рекомендаціями діючих співробітників, в них складно потрапити з боку, особливо на керівні позиції. При сильній сімейності може страждати результат, так як «своїх" не звільняють. У таких компаніях зі скрипом проходять зміни, так як, якщо їх не приймають, то не приймають все, і все, як єдина родина, встають проти таких змін. Ініціатива заохочується, кожному дають шанс спробувати, навіть якщо це не призведе до високих показників, головне # 151; щоб це сприяло утриманню і розвитку персоналу.
Рівень ЗП знаходиться на рівні ринку або трохи нижче, високі зарплати - рідкість (є будівельна компанія в Москві, у якій ЗП дуже високі і не прив'язані до бізнес-показниками # 151; але це виняток із загального правила). У компанії існує система бонусів для всіх підрозділів.
Мотиваційні моделі націлені на спадкоємність, на утримання всіх співробітників компанії, незалежно від ефективності і бізнес-показників.
Навчання і розвиток персоналу однакове для всіх співробітників, але частіше за все хаотичне, що не системне, і організовується з якихось конкретних запитів. В основному, навчання проходить по одному з двох варіантів: 1) один раз на рік, якісно і за великі гроші; 2) кілька разів на рік з мінімальними витратами.
Розвиток кадрового резерву здійснюється в основному для утримання персоналу. У кожного співробітника є можливості професійного і кар'єрного зростання, але через обмеженість бюджету навчання і розвиток резервістів, як правило, здійснюється своїми силами і не системно. До кадрового резерву набирають практично всіх охочих, або за формальними критеріями. В цілому, резерв набирається на майбутнє і найчастіше після його випуску керівництво не знає, що з ним робити далі. У навчанні до резервістам відносяться лояльно, мало що вимагаючи від них взамін.
Нематеріальні методи мотивації персоналу різноманітні, але обмежені бюджетом. Намагаються застосовувати різні методи, але з використанням своїх сил і з мінімальними витратами. Наприклад, спільні чаювання, участь у внутрішніх спортивних заходах і т. Д.
4. «ПЕРСОНАЛ В СТИЛІ ФАН». У таких компаніях висока орієнтація на СПІВРОБІТНИКІВ і на ОТРИМАННЯ ПРИБУТКУ.
Корпоративна культура лояльна. співробітники # 151; це цінність компанії і дуже багато робиться для них, але, на відміну від 3-ої групи, грошей на персонал не шкодують. Як правило, в таких компаніях низька плинність, так як організація задовольняє по можливості всі потреби співробітників і дає їм широкі можливості в самореалізації і розвитку. Будь-який працівник може безпосередньо звернутися зі своєю проблемою чи ідей до ТОП-менеджменту компанії і бути впевненим в тому, що його проблему або ідею розглянуть і допоможуть в її вирішенні і реалізації. Ініціатива заохочується, співробітнику дають шанс спробувати реалізувати свою ідею, якщо вона дозволяє компанії стати більш успішною. Встановлення всього на отримання прибутку і якщо співробітник знає, як її підвищити, то нехай йде і діє, а система допоможе. Важливіше результат, а не повагу до системи, ієрархії, правилам і існуючим регламентам.
Рівень ЗП високий або вище за ринок, щорічно індексується. Оплата праці висока у всіх співробітників різних підрозділів. Система KPI спрямована на отримання прибутку і, в разі виконання бізнес-показників, рівень заробітної плати може бути дуже високий, особливо в бізнес-підрозділах.
Мотиваційні моделі націлені на утримання персоналу всіх структурних підрозділів, особливо кращих, які проявляють ініціативу і націлені на результат.
Навчання і розвиток персоналу: компанія надає безмежні можливості для професійного і кар'єрного зростання. Мало не з першого дня роботи в компанії, з кожним співробітником простраівать система його навчання і розвитку. Будь-який співробітник може вдосконалюватися у всіх областях і сферах, навіть якщо функціонально він до них не має відношення. Наприклад, вивчати англійську мову, вчитися створювати і проводити презентації і т. Д.
Розвиток кадрового резерву будується системно на всіх рівнях. У всіх співробітників є можливості для кар'єрного зростання, і, при наявності потенціалу у працівника, компанія готова ростити і розвивати його. Для кожної посади в організації є чітко вироблені критерії відбору резервістів (управлінська модель компетенцій, професійні стандарти). Створюються всі умови для розвитку учасників кадрового резерву, як на етапі підготовки, так і після випуску: їх підтримують, за кожним закріплений куратор з вищестоящих керівників, для них організовуються стажування, обмін досвідом і т. Д.
Нематеріальні методи мотивації персоналу різноманітні і цікаві, навіть в чомусь незвичайні. Організації багато вкладають в нематеріальні методи мотивації і роблять це системно, задовольняючи практично всі потреби своїх співробітників. У таких компаніях існують кімнати релаксації, зони для відпочинку, безкоштовне харчування, безкоштовні подорожі для кращих співробітників, зустрічі з ТОП-менеджментом і т. Д.
Драйвери компанії: ВАУ! Команда! Кожен співробітник відчуває свою значимість для компанії і відчуває свій внесок в розвиток компанії. Все це сприяє мотивації співробітника на досягнення високих показників.
Перераховані характеристики описують компанії в умовах стабільності. Якщо ж відбуваються зміни в самій компанії або настає криза в галузі, країні, то характеристики змінюються. Ось як будуть виглядати описані вище групи в умовах нестабільності:
Звичайно, весь список характеристик може і не бути присутнім в якійсь конкретній компанії, при цьому, орієнтація на той чи інший вид управління залишається. Розуміючи пріоритети компанії, ви зможете передбачати можливі ризики і наслідки в роботі з кадровим резервом. Розглянемо докладніше, які плюси, мінуси, ризики і загрози є у кожної групи в роботі з кадровим резервом.
Аналізуючи все вищесказане, спробуємо відповісти на питання, що прозвучали на початку статті. Як показує описана нами класифікація, різниця в процесах формування та розвитку кадрового резерву у кожної групи досить істотна. Саме ця різниця часто стає тим «каменем спотикання», не помітивши який можна залишитися «не при справах», володіючи найкращими і дієвими програмами і проектами. Чи варто взагалі займатися розвитком кадрового резерву? Моя відповідь - однозначно варто. Тільки братися за це потрібно, розуміючи, що таїться за фасадом тієї чи іншої компанії, які підводні камені зустрінуться в роботі, куди поведе загальний потік, і які незримі течії допоможуть причалити до потрібного березі.
Ну і «на закуску» розкрию ще кілька секретів. Як «вишеньки» для майже готового пирога пропоную фактори успіху. Ці рекомендації допоможуть намітити кроки, що ведуть до мети успішного формування і розвитку кадрового резерву.
Фактори успіху Кадрового резерву:
Формування і розвиток кадрового резерву # 151; це не просто дуже важлива, а стратегічно важливе завдання. При системному підході ця робота стане не тільки внеском у майбутнє, але і змінить сьогодення.