А може, ви і самі так думаєте. Тоді і ставитися до ПСР ви можете за принципом «Чим би дитя не тішилося ...». А то ще й «Краще б справою зайнялися». В цьому випадку ви не праві. Просто в вас говорить традиційне мислення.
Сходи або ескалатор
У традиційному мисленні немає нічого поганого. Адже, дійсно, довгі роки виробництво вдосконалювалося так: ми поставили нове обладнання і вийшли на новий рівень, новий щабель розвитку підприємства. Проходить кілька років, а то й десятиліть, протягом яких ми «переводимо дух», при цьому на нашому виробництві нічого не змінюється, зате різні НДІ і проектні організації придумують більш досконале обладнання. Нарешті, ми його купуємо, встановлюємо і піднімаємося на нову сходинку розвитку. І так далі.
Кайзен передбачає інше (див. Рис. 1): малі удосконалення, що відбуваються безперервно. Тут практично неможливо виділити «новий щабель розвитку». Ступенечкі, що ведуть до прогресу, зовсім невеликі, часом крихітні, але ні на одній ми надовго не зупиняємося. Адже їх подолання не забирає багато сил і коштів - «відпочивати» не потрібно. Ми весь час рухаємося вгору, як на ескалаторі.
Грошей багато не буває
Уже з порівняння сходи і ескалатора видно, що одне з основних переваг кайзен - це економія сил і засобів. А ні того, ні іншого ніколи не буває в надлишку.
Так що зі старою установкою - мовляв, держава для комбінату не повинно нічого шкодувати - необхідно попрощатися. І починати крутитися самим. Економлячи по можливості свої сили і засоби. І тут ми знову згадуємо про кайзене.
Своїми силами
Найпомітніше відміну кайзенов від інновацій - то, що розробка кайзен і його впровадження - це безпосередня участь працівника. А розробка і впровадження великої інновації - це продукт роботи декількох спеціалізованих підрозділів підприємства, а то і окремих інститутів. А звідси випливають і властивості, характерні для кайзен-пропозицій:
- щодо безвитратні;
- без тривалого узгодження;
- на кожному робочому місці;
- висока ймовірність впровадження своїми силами;
- висока тиражованою;
- очевидність ефекту.
Про більшість інновацій цього не скажеш. Хоча це ні в якому разі не привід від них відмовитися. Особливо якщо є, на що їх проводити. До речі, японці теж не відмовляються від інновацій, що вимагають багатомільярдних вкладень. У них саме технологічно розвинена виробництво в світі. Але кожну інновацію вони доводять до ідеального стану саме за допомогою кайзенов. А то ж бувають і такі приклади: вклали величезні гроші, і всі ці гроші ухнуло в трубу, оскільки ми так впровадили нову технологію і так по ній працюємо, що вже краще б працювали за старою.
А чи хочемо ми цього?
Якщо ви вже були вражені можливостями кайзен, познайомтеся з «Десятьма основними принципами» - прикиньте, як вони будуть узгоджуватися з вашим менталітетом.
Якщо ж немає ... Що тут сказати?
З одного боку, прагнення змінити світ так, щоб було зручно, у всіх нас є. Ми пересуваємо меблі, перекладаємо папери або інструменти, часто навіть не помічаючи цього. Але це незначні зміни, які не потребують великих зусиль, в тому числі зусиль творчих. Просто ми автоматично усуваємо перешкоди.
З іншого боку, і прагнення до стабільності в нас міцно закладено. І навіть теоретично знаючи, що після якихось змін життя стане краще, практично ми намагаємося їх уникнути або хоча б відтягнути. Згадайте себе, коли постає питання про ремонт або перестановку меблів, не кажучи вже про щось більш глобальному.
Вирішення цієї суперечності і є основне завдання ПСР, пов'язана з персоналом: треба відродити і зміцнити в людях прагнення вдосконалити світ навколо себе, по можливості згладивши їх негативне ставлення до будь-яких змін. І тут дуже важливим буде, по-перше, правильно оцінити (не тільки матеріально, а й морально) роль самих людей в перетворенні виробництва, навчити їх пишатися тим, що вони зробили і продовжують робити. А по-друге, зробити самі зміни елементом стабільності. Адже якщо ми живемо в світі, де кожен день відбуваються зміни, ми сприймаємо їх як норму, а ось відсутність змін - як відступ від неї. Тому і кайзен, запропоновані персоналом, потрібно розглядати і впроваджувати в робочому режимі, кожен день на ранковій «п'ятихвилинці» або щотижня на планерці, а не раз на квартал все скопом. Так ми і досягнемо стабільності змін, яка набагато продуктивніше і цікавіше, ніж стабільність застою.
Скільки вішати в грамах?
Не будемо проводити голослівну агітацію. У будь-якій системі організації виробництва головне - економічний ефект. Не можна сказати «працювати стало краще», треба сказати, наскільки «краще» - в грамах, у ВАТ, в метрах, а в кінцевому рахунку - в грошах. Піввіковий досвід застосування виробничої системи «Тойота» дозволяє зробити такі підрахунки (див. Рис. 2).
Ось що повинно статися на виробництві при впровадженні ПСР. В іншому випадку рапортувати про досягнуті успіхи в цій справі рано.
Наостанок ще один приклад: саме завдяки культурі кайзен в Японії, не дивлячись на найвищу зарплату персоналу і відсутність власних ресурсів, в автомобільній промисловості і в електроніці найнижча собівартість продукції в Азії. Про щось це говорить?
Марина Міфтахова
за підтримки інженера з організації
і нормуванню праці Цонт Костянтина Зайкова