обладнання (і тому подібними моментами), а також з безаварій-
ністю його функціонування.
Якщо говорити відверто, то кадрова політика щодо закріплення
цінних співробітників - це не що інше, як збільшення терміну експлуату-
атацію особливо цінного людського ресурсу, але слово «експлу-
ція »в даному контексті звучало б як-то двозначно. але сам
характер даного способу «уповільнення часу» (на відміну від про-
стого збільшення термінів експлуатації неживих ресурсів)
передбачає активну цілеспрямовану роботу по розробці і
впровадження системи управління персоналом з «людським обличчям»,
розрахованої на довгострокову перспективу.
Використання такого способу, як створення «стратегічних за-
пасів »буде ефективним тільки при його акуратному і грамотному
застосуванні. Справа в тому, що сучасний бізнес в принципі не за-
интересован в тому, щоб створювати будь-якого роду «скарбнички» - все
наявні ресурси повинні бути активно залучені в роботу, а за-
паси будь-якого роду носять короткочасний, оперативний характер.
Але роль «стратегічних запасів» вкрай важлива, якщо ми хочемо
«Сповільнити» час життя організації в цілому (див. Розділ 1.6) і все
гда мати в рукаві козир «на крайній випадок». При цьому сам «стра-
тегіческій запас »може бути неявним або динамічним. Прикладом
ром неявного «стратегічного запасу» може бути навчання сотруд-
ників, в результаті якого кожен з них володіє 1 2 суміжними
-
спеціальностями та, в разі будь-яких особливих обставин, мо-
жет замінити своїх колег або поєднати виконання трудових фун-
кцій. Прикладом динамічного «стратегічного запасу» може бути
таке управління фінансами фірми, коли «зайві» гроші інвес-
тіруются за межами організації, але з гарантією постійної «під-
Пітко »основного капіталу фірми і можливістю їх швидкого віз
врата.
Стратегія «накопичення» часу пов'язана з виявленням «зайвого»
часу в фонді часу організації (підрозділу, співробітника).
По суті справи, мова йде про ревізію, переоцінці і реструктурування
існуючих тимчасових витрат таким чином, щоб на більш важливою
ні справи часу завжди було в достатку. Стратегія «накопичення»
передбачає, що завжди можна виявити «запас» часу, кото
рий з'являється, якщо відмовитися від будь-яких видів діяльності
(Або зменшити їх тривалість), а час, що звільнився
використовувати для вирішення найбільш пріоритетних завдань.
На мою думку, найважливішим способом «накопичення» часу
є вміння (здатність або навіть талант) виділяти пріоріте-
ти в своїй діяльності. Стандартним інструментом для виділення
пріоритетів є «матриця Д. Ейзенхауера», де всі актуальні
завдання (події, проблеми) необхідно оцінити за критеріями «сроч-
ності »і« важливості »і вибрати в якості пріоритетних термінові і од-
новременно важливі завдання. Матриця Д. Ейзенхауера - цілком удоб-
ний інструмент, проте складність полягає в тому, що в процесі
реальної життєдіяльності «терміновість» та «важливість» виникають
задач можуть бути вельми неочевидними. Формальні критерії «сроч-
ності »і« важливості »можуть в деяких випадках відсутні, а в
деяких випадках їх використання виявиться просто неможливим.
Справа в тому, що «організаційна важливість» і «персональна важ-
ність »одного і того ж події можуть в значній мірі роз-
ходиться, а «терміновість» події розуміється завжди з поправкою на
власні можливості (включаючи швидкість роботи, навички, состо-
яние), мотивацію, обставини і т. п. Таким чином, стратегія
виділення пріоритетів у кожної людини є інтуїтивною і
індивідуальної, потребує окремого усвідомленні і постійному
самоконтролі. Простіше кажучи, виділенню пріоритетів треба вчитися
і, розуміючи, що процес цей творчий, намагатися хоча б частково
виробити стійкі критерії та алгоритми виділення пріоріте-
тов.
Досить очевидними способами «накопичення» часу є-
ються навички резервування часу (у Главі 4 см. розділи, пов'язані
з плануванням, наприклад, 4.8, 4.9, 4.15 та ін.) і цілеспрямована
реструктуризація фонду робочого часу співробітника або организа-
ції (див. розділи 1.8, 1.9).
Стратегія «упорядкування» часу полягає в більш точній
(Строгому, ретельному) співвіднесенні тимчасових інтервалів з различ-
ними видами діяльності. Йдеться про введення свого роду «жест-
ких тимчасових стандартів »і контролю над тимчасовими витратами в
кожному виді діяльності. Грубо кажучи, кожна робота повинна за-
розуміти стільки часу, скільки вона повинна займати, і ні секун-
дою більше.
Найбільш очевидний спосіб тут - це якісне планування
(Див. Розділ 4), що встановлює тимчасові стандарти, і ефектив-
ная система зворотного зв'язку і контролю (див. Главу 5), що дозволяє
домагатися виконання планів і в разі необхідності корректі-
ровать їх.
При цьому слід розуміти, що одних тільки «зовнішніх» заходів (пла-
вання і контроль) для якісного «упорядкування» време-
ні в організації недостатньо. Як «внутрішніх» заходів необ-
ходима спланована робота відділу персоналу по розробці і
впровадження корпоративної місії, де точність у часі є
найважливішою цінністю організації.
Уважно вивчіть основні стратегії управління часом як
стратегічним ресурсом організації. Для кожної стратегії запропонуйте
свій оригінальний приклад «додатки» даної стратегії до вашої
організації.
У наведеній вище таблиці (див. Табл. 12) навмисно містяться при-
заходи використання стратегій управління часом в організації.
Запропонуйте власні приклади використання кожної із стратегій
управління часом в особистому, індивідуальному ТМ.
2.2. НОВИЙ ЗАКОН ЧАСУ
ЯК СТРАТЕГІЧНОГО РЕСУРСУ
Навіть якщо глибоко усвідомити і прийняти той факт, що час являє-
ся стратегічним ресурсом (як людини, так і організації), то
слово «ресурс» передбачає щось потенційно можливе. приве-
денние в розділі 2.1 стратегії управління часом є ско-
реї «ідейними покажчиками», які задають загальний напрямок в по-
позовах рецептів «звернення» з тимчасовим ресурсом.
Зручною метафорою для перекладу часового ресурсу з «по-
ціальної форми »в« актуальну »є так званий закон
часу як стратегічного ресурсу. Закон можна коротко пред-
вити у вигляді такої формули:
Розшифруємо цю формулу, записавши її «в стовпчик»:
1) час роботи (будь-якого явища або процесу в жізнедеятельно-
сті окремої людини або організації) залежить від:
2) цілі роботи (яка повинна бути «якісної метою»; ка
якісно цілепокладання присвячена вся Глава 4 даної кни-
ги), а також від
3) способу роботи (в даному випадку під «способом роботи» в са-
мом широкому сенсі розуміється структура і склад конкретному
ної діяльності, включаючи її внутрішні та зовнішні компо-
ненти; важливо також виділити особливу підструктуру - включен-
ні в спосіб роботи ТМ-технології) і
4) енергії, витраченої на діяльність (під «енергією» понима-
ються будь-які витрати зусиль і коштів як об'єктивного, так і
суб'єктивного характеру, що дозволяють ефективно реализо-
вать використовуваний спосіб роботи) при відсутності
5) перешкод (будь-яких внутрішніх або зовнішніх перешкод, які
ускладнюють або унеможливлюють виконання роботи і до-
нення мети).
Таким чином, оптимізувати час роботи ( «прискорити», «замед-
лити »,« накопичити »,« упорядкувати ») можна шляхом ТМ-технологічних
маніпуляцій з одним з чотирьох (або з декількома відразу) компо-
нентов наведеної формули: метою роботи, способом роботи, енер
гією, перешкодами. Наприклад, хороші джерела енергії (потужні,
необмежені, дешеві і т. п.), як правило, дають можливість
використання стратегії «прискорення» часу. якісне целе-
полагание полегшує виділення пріоритетів і дозволяє вико
вать стратегію «накопичення» часу. Боротьба з перешкодами зазвичай
ведеться в контексті суворого обліку і контролю витрат часу, що
пов'язане зі стратегією «упорядкування».
Математична форма запису закону часу як ресурсу так-
ж не випадкова. «Додавання» способу роботи і його енергетичної
бази відображає існуючу між ними синергію, так як, з од-
ної сторони, без достатньої енергії робота взагалі неможлива,
а з іншого боку, технологічно «досконалі» способи пра-
ти дозволяють економити енергію. «Множення» на мету подчеркі-
кість вкрай важливу роль мотивації та чіткого «образу мети» для
оптимізації часу роботи. Слід також акцентувати першо-
ступеневу важливість мети в цьому законі часу: якщо немає созна-
ного бажання «розібратися» з тимчасовими аспектами будь
якої діяльності, то модернізація всіх інших компонентів
(Поліпшення способу роботи, збільшення енергії, усунення перешкод)
буде мало ефективна. «Віднімання» перешкод означає, по можли
ності, максимальне усунення будь-яких неефективних витрат вре-
мени.
Виберіть якусь звичну для себе діяльність, наприклад,
часто виконувану роботу по дому. Використовуючи формулу закону часу
як ресурсу, запропонуйте способи (або хоча б ідеї) усовершенствова-
ня його чотирьох основних компонентів, які дозволять вам затрачі-
вать менше часу на дану роботу.
Як можна переформулювати мета даної роботи, щоб робити її
швидше?
Як можна змінити спосіб виконання даної роботи, щоб де-
лать її швидше?
Як можна змінити енергетичні витрати на виконання даної
роботи, щоб робити її швидше?
Як можна позбутися від перешкод, які уповільнюють цю роботу?
2.3. ПЕРЕШКОДИ ( «ЗЛОДІЇ ЧАСУ»)
2.6. ЧОМУ ГИНУТЬ ВЕЛИКІ КОМПАНІЇ?