Досить умовно методи харизматичного керівництва можна розділити на кілька груп. Перша група - це управління найближчим оточенням лідера, його ближнім колом. В іншій групі об'єднуються ті методи, які відносяться до управління організацією як єдиним організмом, єдиною сутністю. Зараз увійшло в моду таке словосполучення, як "корпоративна культура". Давайте розглянемо, що ж це таке. Чому для багатьох компаній впровадження корпоративної культури виявилося безглуздим? Чому цей процес зазвичай закінчується після написання відповідного меморандуму, в якому досить докладно і плутано описані мета і місія компанії? Чому багато менеджерів вважають "корпоративну культуру" маркетинговим інструментом (хоча, як ви побачите нижче, це в першу чергу механізм управління, все інше - вторинні, хоч і позитивні ефекти)? Та тому, що ні в одній книжці по бізнесу не написано (по крайней мере, з тих, які я знаю), що корпоративна культура - спосіб і засіб створення самоподдерживающейся, саморозвивається організації.
Корпоративна культура виникає завжди
Про те, як ставити цілі, які вони повинні бути і т.д. написані вже десятки (якщо не сотні) книг. Немає ніякого сенсу в тому, щоб їх переказувати.
Зупинюся тільки на те, що прямо випливає з принципів харизматичного керівництва. А саме, що мета повинна бути ВЕЛИКОЇ! Перевірка на "великість" проста. Якщо ви після озвучення (зрозуміло, що важливо ще і як озвучити!) Цієї мети перед усім своїм колективом бачите палаючі очі, гордо підняті підборіддя, випрямлені спини, то будьте впевнені - це те, що треба. Звичайно, було б непогано, щоб вона ще й відповідала вашим цілям або, по крайней мере, вам було б по шляху.
Щоб створити мета, що дає "харизматичну силу", необхідно виконати наступні умови:
1. Досягнення мети зробить компанію і людей, в ній працюють, абсолютно унікальними. Цьому правилу, наприклад, відповідає мета "стати абсолютним лідером в якомусь сегменті ринку".
2. Мета досяжна в принципі.
3. Мета не суперечить моральним цінностям співробітників. Саме тому висока плинність кадрів в таких сегментах бізнесу, як мережевий маркетинг і продаж тайм-шеров.
4. Мета подобається людям, вони вважають її гідною.
Дуже важливо не плутати ВЕЛИКУ МЕТА, яка стоїть перед організацією, і конкретні цілі, що з'являються на етапі планування. Перед ВЕЛИКОЇ метою не стоїть завдання підстьобнути логічну складову людини, тому конкретні цифри, факти в даному випадку не потрібні. Головне завдання ВЕЛИКОЇ МЕТИ - наповнити діяльність співробітників енергією, впливати на їх емоційну складову. І як раз з цієї точки зору цифри будуть шкідливі, так як наявність фактів знімає з мети атрибут "ВЕЛИКОЇ".
Місія - наріжний камінь корпоративної політики. Однак дуже часто місію плутають з метою, представляючи її якийсь суперглобального надцелью, найбільшою метою. Але мета у нас вже є. Цілком велика і глобальна. Навіщо ж тоді місія?
Ще давньокитайський філософ Мо Цзи вважав, що справжньою чеснотою є користь народу, а не користь особистості. Тому-то нам необхідно бачити в своїй діяльності користь не тільки для себе і своєї організації (цю користь забезпечує досягнення мети), але і користь суспільну, вигоду, яку ми принесемо всьому суспільству.
Та й ставлення, лояльність оточення організації (клієнти, партнери, держава і т.д.) також будуть визначатися тим, переслідуємо ми тільки свої вузькі корпоративні (особисті) мети або прагнемо принести користь і їм, як частинкам суспільства.
Таким чином, місія - мета організації з точки зору суспільної вигоди.
Як це буває?
Ось що у них вийшло.
мета компанії
Абсолютне лідерство в сегменті ринку косметики для рук.
Місія компанії
Забезпечити жінок професійної домашньої косметикою для рук.
девіз
Професійна турбота про красу жіночих рук.
Якщо побіжно прочитати продукт їх восьмигодинного творчості, то на перший погляд може здатися, що в цих словах немає нічого особливого. Однак багато в чому завдяки саме цим документом компанія розвивається так успішно (вже другого місяця роботи обсяг продажів впритул підійшов до мільйона, а число клієнтів перевалило за п'ятдесят).
Організацію (з деякими застереженнями) можна розглядати як якогось посередника між лідером і керованими їм людьми. А іноді, особливо якщо говорити про бюрократичних системах, організація здатна замінити собою лідера, стати їм.
Все це говорить про те, що в організації, крім формальних засобів комунікації, необхідні ще й неформальні. Саме міфи і є таким неформальним засобом.
Щоб було зрозуміліше, про що йде мова, наведу кілька визначень міфів.
Міф (сучасний словник) - фантастичні, символічні уявлення про богів і легендарних героїв, надприродні сили, що пояснюють походження і сутність світу, призначення людини.
Міф (по Далю) - іносказання в особах, яке увійшло в повір'я.
Давайте знайомитися
Коли зустрічаються організація і людина, вони відчувають один до одного тим більший інтерес, чим більше можуть розповісти про себе. Тому мати у себе в багажі великий досвід, великий набір історій - вірний засіб збільшити свої шанси на успішну співпрацю. Для організації - це засіб привернути увагу та залучити класного фахівця (не секрет, що багато хто просто не йдуть в ті компанії, де їм нецікаво). Для працівника - спосіб отримати гарне місце, кращі стартові умови.
Чим більше в організації ходить "легенд", тим вище цінують люди своє членство в ній. Вони стають носіями цих міфів, людьми, "наближеними до таємниці". Тепер їм завжди є що розповісти в колі друзів. А новачки, тільки прийшли в компанію, будуть жадібно ловити кожне їхнє слово.
Стандарти та ритуали
Якщо на самому початку ми говорили про речі глобальні, то зараз саме час "спуститися з небес на землю". Поговоримо про те, що становить повсякденний побут організації, з чого складається щоденне життя компанії.
Стандарти спілкування практично неможливо насадити насильно, вони ЗАВЖДИ формуються неформальним методом.
І основний вплив на цей процес надають особистості, що володіють найбільшою харизмою - формальні і неформальні лідери. Саме їх звички будуть копіювати співробітники, з них будуть брати приклад.
Так що уважно стежте за тим, що і як ви говорите. Завтра ви почуєте це в курилці.
Стандарти цієї групи - найважливіші. Від їх якості і дотримання залежить, куди буде рухатися компанія. Буде вона загнивати або розвиватися.
Це також і найскладніша частина корпоративної культури. Для того щоб ці стандарти повністю сформувалися і ви були впевнені, що робота ведеться відповідно до них, потрібно багато зусиль і часу. Потрібно дотримуватися кілька важливих умов:
1. Ці стандарти повинні бути логічними наслідками мети, місії та девізу.
2. Всі вищі начальники, і найголовніший в тому числі, повинні ЗАВЖДИ строго дотримуватися цих стандартів, інакше вони залишаться просто порожнім звуком.
3. Треба регулярно нагадувати людям про зміст цих стандартів і символічно, і буквально.
Для появи в організації справжніх ритуалів природним шляхом потрібно дуже багато часу і дуже низька плинність кадрів. На наше щастя потреба в ритуалах настільки висока, що люди з радістю приймають їх, якщо тільки вони правильно сконструйовані. Буквально після двох-трьох повторень.
Що таке правильно сконструйований ритуал?
Ця дія символічне, тобто має якийсь таємний сенс. Природно, що наявність очевидного практичного сенсу відразу ж перекреслить таємний. Тому при конструюванні ритуалу ми повинні дотримати дві умови: послідовність ритуальних дій повинна бути позбавлена практичного сенсу, але при цьому дуже бажано наявність якогось, хай неявного, таємного ефекту.
Саме така природа забобонів. Один мій знайомий зовсім недавно агітував нас з друзями голосно стукати порожній чаркою по столу після кожного тосту, нібито це вірний шлях до багатства. З огляду на, що сам він людина дуже багатий, як ви думаєте, наскільки цей ритуал популярний в колі його знайомих?
Окремо стоять ритуали, які не мають такої "таємницею користі". Тобто ті, які безглузді абсолютно і виконуються, тому що "так треба".
Класичним прикладом такого ритуалу може служити стройова підготовка в армії. Будь-яка розсудлива людина розуміє, що в умовах сучасних військових дій ходіння строєм в ногу особливого сенсу не має. Однак на це витрачається левова частка часу. Для чого? Щоб привчити солдатів виконувати накази командира без роздумів. За час муштри військовослужбовці відвикають критично оцінювати накази командира і звикають підкорятися їм. Тільки так, цілими днями ганяючи їх в безглуздих маневрах по плацу, солдат готують до того, щоб потім вони пішли на смерть, виконуючи наказ.
В елітних частинах, спецназі наприклад, такий стройової підготовки немає, так як цим солдатам для ефективного виконання завдання як раз треба дуже добре думати самостійно.
Яким же чином можна створити ефективну команду?
Чому команда працює краще, ніж просто хороший колектив? "Тому що всі члени команди працюють як одне ціле", - відповість досвідчений читач. "А чому вони працюють як одне ціле? За рахунок чого вони це роблять?" - продовжимо запитувати ми.
Тому що будь-яка групова робота складається з взаємодій між членами групи. І в команді такі взаємодії - найефективніші.
ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ДОВІРА
Ось два основних ресурсу, за рахунок яких команда виявляється набагато ефективніше звичайного колективу. І саме за рахунок скорочення витрат, втрат інформації при взаємодіях і істотного збільшення швидкості цих взаємодій.
Відмінний приклад такої командної роботи можна спостерігати в сучасному науковому світі. Якщо будь-яка наукова установа бажає запросити до себе більш-менш відомого вченого, їм практично ніколи не вдається (та вони вже до цього і не прагнуть) запросити його одного. Зазвичай він ставить умову, що запрошується вся його лабораторія. І інститути із задоволенням погоджуються, бо розуміють, що в науці, як і в бізнесі, ніякої навіть найчудовіший і геніальна людина не зможе нічого толком зробити, поки у нього не буде хорошої команди.
Лідера робить команда
Чи можна поліпшити довіру і взаєморозуміння в колективі?
Звичайно можна. Розвивається все, що тренується. Найтриваліший етап - це підбір членів команди.
Спосіб тренування на папері звучить дуже просто: потрібна "напрацювання" позитивного досвіду взаємодій. Тобто чим більше завдань, що вимагають довіри і взаєморозуміння, команда виконає, тим ефективніше вона буде вирішувати таку проблему.
Для хорошої команди, до речі, зовсім не обов'язково, щоб вона складалася з ідеальних людей. Знання слабкостей один одного, яке приходить з часом, дозволяє іншим членам команди враховувати їх і вчасно підстраховувати. Те ж саме і з сильними сторонами. Що може бути приємніше для тренера, ніж бачити, як досвідчений півзахисник, не намагаючись прорватися самостійно, віддає пас відкрився нападнику. Підводячи підсумок, хочу звернути вашу особливу увагу на те, що якою б ефективною не була команда, як би не довіряли один одному її члени, це буде практично марно, якщо не буде ЦІЛІ і девіз, якщо команда не буде знати, КУДИ і ЯК. Все інше можна "закрити" особистої харизмою лідера та відданістю його сподвижників, але без цих двох елементів така команда - що гармата без снарядів.