Що трапляється з невеликими торговцями, коли в їхнє місто приходить великий і успішний конкурент? Найчастіше це викликає нездоровий ажіотаж, основна ідея якого: «Нам всім кранти!» Повірте, я бачив таке і не раз. Мотивується цей песимізм тим, що у який прийшов великі обсяги, ширше асортимент, нижче ціни. Ці панічні настрої - наслідок невміння конкурувати. І в той же самий час є достатньо прикладів, коли компанії не тільки не бояться конкуренції, а й йдуть їй назустріч, використовують її.
Є кілька підходів до конкуренції. Перший з них - шаблонний. Основне його положення: «Конкурентів треба мочити. Тих, хто може замочити тебе, треба уникати ». Найбільший кошмар власника торгової точки, що живе за такими принципами, - відкриття серйозного конкурента, наприклад Metro, через дорогу. Адже у нього більше ресурсів, до нього переходять покупці: «Як я можу з ним конкурувати, якщо у мене площа не та, у нього є комп'ютерна система, а у мене немає, у нього персонал краще, контракти вигідніше і так далі». В результаті багато гравців йдуть з ринку, причому найчастіше тоді, коли реальної конкуренції ще немає. По справжньому вона починається не з одного конкурента по сусідству, а, перебільшуючи, з п'яти.
Другий підхід - це і є практика управління конкурентними перевагами, яка говорить про те, що тобі все одно, хто відкрився поруч, які у нього ціни, який у нього асортимент і обсяг ресурсів. Чому? Тому що, якою б сили не була позиція конкурента, у нього завжди є слабка сторона. Як не банально, але не можна осягнути неосяжне. Який би потужністю не була роздрібна мережа, є нюанси, які вона за визначенням не зможе реалізувати. Важливо знайти ці особливості і використовувати на благо собі.
Я можу навести приклад з Німеччини, де існує мережа «ALDI». Її заснували в кінці 40-х рр. два брата, яких зараз визнають найбагатшими людьми в країні. Вони стали такими, перш за все тому, що вміли звертати свої слабкості в конкурентні переваги. Суть їх стратегії полягала в тому, що вони відкривали невеликі магазини по 600-700 кв.м. з таким же приблизно кількістю позицій асортименту і економили буквально на всьому. В їх магазинах працювало 8-9 чоловік, що неймовірно мало, був найскромніший інтер'єр і найнижчі ціни. Найголовніше в їх стратегії полягала в тому, що вони свідомо відкривалися поряд з великими торговельними центрами, не боячись конкурентів, а навпаки, йдучи їм назустріч. Навіщо вони це робили? Вони абсолютно безкоштовно ставали на трафік. Прохідність, на формування якої велика мережа витрачає величезні ресурси, «ALDI» отримала даром. Ви скажете, що я говорю, як раз про ціни. Але немає, ключова думка - це використання трафіку. Коли брати Альбрехт відкривали перший магазин, Німеччина була убогою, розореної другою світовою війною країною. По суті справи, пропонуючи покупцям низькі ціни, засновники прилаштувалися в ринкові тенденції. Тому давайте не ставати жертвами шаблонів.
Свого часу я брав участь у створенні роздрібної мережі одного з операторів в регіонах. Я добре пам'ятаю панічні настрої в двохмільйонний місті з дуже низькою конкуренцією, де ми відкривали невеликий гіпермаркет з торговою площею 6000 кв.м. Критерієм конкуренції служить віддача з 1 кв.м. торгової площі. У Москві хорошим показником вважається 600 доларів з метра і тільки в деяких унікальних магазинах - 1200-1500. У місті, який я наводжу, щомісячний оборот з метра дорівнював 2500 доларів, і це ще вважалося не надто багато, тобто конкуренція нульова. Істерика, яка супроводжувала відкриття, просто дратувала. Чого боятися-то? Якщо розуміти, які ресурси дає поява сильного конкурента, то невідомо, хто ще кого переможе. Як в ситуації з «ALDI», який, зі своїми жалюгідними 600 кв.м. успішно стає поруч з великими торговельними центрами, абсолютно безкоштовно користується їх трафіком, не витрачає гроші на автопарковки тощо і знімає вершки.
Може виникнути враження, що я говорю про те, як малим торговцям конкурувати з великими гравцями. Ні це не так. Питання конкуренції актуальні і для «китів». Чому? Елементарно. Ціна помилки при цінової конкуренції збільшується прямо-пропорційно розміру мережі. Зверніть увагу, що серед наведених прикладів китів якраз таки вистачає.
Виникає питання: «Як конкретно створювати конкурентні переваги і при цьому не вести мову про боротьбу за цінами в першу чергу?» Для цього треба просто задати собі інше питання: «Як я визначаю магазин, в який мені хочеться йти?» У роздробі є проблема - фізично неможливо задовольнити смаки всіх клієнтів. Можна закрити основні потреби, але завжди залишається значна група людей з особливими пристрастями.
Насправді я говорю зараз речі, які можна прочитати на перших десяти сторінках будь-якого підручника з маркетингу - позиціонування. Для успішності на ринку треба визначати: що, як, навіщо, кому ви продаєте і що хочете отримати в результаті. Здавалося б, зрозумілі істини, але більшість бізнесменів слідують одному і тому ж шаблону: «Я просто дивлюся, що мені пропонується, прикидаю, яку маржу можу отримати і ставлю це на полицю». Так формує асортимент абсолютна більшість. А далі відбувається наступне - людина приходить в магазин, не знаходить те, що йому потрібно і йде в інший.
Мистецтво створення конкурентних переваг полягає в тому, що ритейлери повинен з самого початку розуміти, кому і що треба продавати. Я переконаний, що навіть на самому конкурентному ринку завжди залишиться достатня кількість людей, які жити не можуть без згаданої «тасманійськой бринзи».
І до речі, якщо повернутися до Trader Joe`s, то американці проводили дослідження і визначили, що багато співгромадяни ВИБИРАЮТЬ МІСЦЕ ПРОЖИВАННЯ виходячи з близькості одного з цих магазинів. Ви уявляєте? Місце проживання залежить від того, чи є поруч кохана магазин. І це не байка.
При цьому найцікавіше в тому, що він лисий. Лисий - тобто йому взагалі шампунь не потрібен, не кажучи вже про шампуні проти лупи. Так ось, на сайті Lovemarks.com ви знайдете серед улюблених, саме улюблених, американцями марок - Trader Joe`s, для якого навіть такий потужний фактор, як місце розташування, стоїть на другому плані. Ні, я ні в якому разі не пропоную розглядати його як другорядний. Навпаки, вміння використовувати його може дати Вам величезну кількість плюсів, які разом з іншими перевагами і будуть чинниками Вашого успіху. Уміння вибрати точку для відкриття магазину це один із центральних питань конкуренції. Але і тут є свої шаблони, які теж можна зруйнувати, як в прикладі з ALDI, про який йшла мова вище.
Але повернемося до шаблонним підходам. Дуже важливий момент полягає в тому, що після того, як щось з'явилося на полиці, рітейлер починає боротися за ефективність того, що на ній стоїть. Іншими словами, ви усереднюються асортимент. У ньому залишаються головним чином лідери і середній бренд - це природно, якщо ви плануєте продавати «все всім». Питання: «Ці лідери потрібні всім»? Ні - це те, що потрібно основній масі. Дотримуючись згаданої стратегії, ви змушені продавати все, що є у конкурентів всім, хто до них ходить. І тоді ви потрапляєте в іншу пастку, коли ваші переваги реалізуються не на рівні «що я продаю», а на рівні «за якою ціною я продаю». У ціновій війні, яку ви починаєте вести, кінець настає тоді, коли поруч з'являється конкурент, який може зробити ціни нижче, ніж у Вас. «Trader Joe`s» спозиціонували себе таким чином, що їх асортимент ні з чим порівняти. Вони шукають товари по всьому світу, вони вивчають смаки свого покупця і дають йому те, що він хоче.
Я вважаю, що, незважаючи на те, що цінова війна - це найшвидший спосіб завоювати ринок, це ж - і найменш ефективний спосіб конкуренції - за цінами. Зі мною багато хто не згоден, але лише тому, що є жертвами другого шаблону, який звучить так: «Роздрібна ціна визначає обсяг продажів». А цей не так. Покупцеві потрібен не цінник, його не можна ні їсти, ні пити, та й якщо замість одягу надіти - буде холодно. Його цікавить те, що він отримає натомість відданих грошей. І якщо покупець розуміє, що йому треба, він витратить на придбання гроші, не надто замислюючись про це. Більш того, він їх спробує знайти, навіть якщо їх у нього немає зараз. Позичить, наприклад. А чому ні? Я думаю, всі чули про бум продажів автомобілів після того, як кредити стали умовно доступні. Я підкреслюю - умовно. Адже їх вартість іноді в кілька разів збільшує первісну ціну і, тим не менше, продажі ростуть.
Перше, що роблять все, коли поруч відкривається сильний конкурент - йдуть туди дивитися. А по поверненню намагаються доповнити свій асортимент до рівня конкурента і опустити свої ціни. І це шлях в нікуди. Якщо ти спортивний хлопець, все життя займався легкою атлетикою, то у тебе є шанс наздогнати чемпіоном світу з бігу. А повна людина, в кращому випадку буде лежати на узбіччі з задишкою, і спостерігати, як чемпіон приймає поздоровлення і кубок. Секрет дуже простий: нікуди бігти не треба, потрібно розвернутися і йти в іншу сторону. І тоді хто перший виявиться на фініші? Правильно той, хто був до нього ближче з самого початку.
Є ще одна проблема, яку я назву разнонаправленностью асортименту. Я описував цю ситуація в одній зі своїх статей. Суть її в тому, що покупець приходить в магазин за конкретним товаром, наприклад, вином і не може підібрати до нього те, що звик ставити на стіл під це вино. Клієнт не бажає брати в одному місці спиртне, в іншому маслини з кісточками, а в третьому козячий сир, він шукає магазин, де зможе купити це за один раз. Він починає переїжджати з однієї торгової точки в іншу, і буде повертатися постійно саме туди, де зміг одного разу задовольнити свій смак мінімум до тих пір, поки одного разу його не розчарують і там. Лояльність покупця втрачається «на раз-два». Одна з причин цієї проблеми в тому, що асортиментом керують різні люди. Кожен з них розуміє: треба продавати те, що приносить прибуток; кожен з них намагається виконати свою задачу. Але ось одна біда - бачення у всіх різне. Спеціаліст, який займається вином, можливо, відмінно в цьому розбирається, і зібрав відмінну колекцію. І не може зрозуміти, чому воно погано продається. Дивно те, що і маслини продаються погано - вони не поєднуються з асортиментом вина. А з сирів є тільки пошехонський і «Дружба», тому що цим напрямком займається людина, яка все життя пропрацював в радянській торгівлі і не довіряє імпортним сирів. Він теж чесно намагається займатися своєю справою, але він звик додавати сир в салат і формує викладку, виходячи з власного смаку. І це відбувається повсюдно. А один з геніїв вітчизняного рітейлу Євген Чичваркін чудово сказав приблизно так: «Якби ми продавали те, що подобається мені, ми б були жебраками. Ми продаємо те, що подобається людям ». А управлінням асортиментом в 9 з 10 випадків реально ніхто не займається. Якщо магазин великий, то є шанс, що просто за рахунок великої кількості полиць ви потрапите в яблучко. А може, не потрапите. Я веду цю розмову до того, що дуже важливо розуміти свого покупця. Мій досвід консультанта говорить про те, що в 9 випадках з десяти мої клієнти працюють за принципом «продавати все і всім». Це непогано, але тільки якщо ви і є величезна торговельна мережа, і більше нікого вже на ринку не залишилося.
Асортиментна концепція - принциповий момент в управлінні роздрібним бізнесом. Немає іншого механізму, щоб вирівняти уявлення і світогляд групи керуючих асортиментом. Прибираючи з полиць ті продукти, які продаються погано в силу різноскерованості асортименту, ми знову потрапляємо на шаблонний шлях усереднення. В результаті у всіх супермаркетах по світу можна купити яблука трьох сортів, які вже всім набридли.