Глави та уривки з книги «Ціннісна управління для бізнесу»
Процедура вироблення тієї системи цінностей компанії, якій би хотілося присягнути, займе деякий час і буде мати кілька редакцій. Моя думка - так і повинно бути. Так, є винятки. Деякі компанії вибирають свої пріоритети і слідують їм роками і десятиліттями. Але це - виключення, а не правило.
Нам слід виходити з того, що пріоритети, які ми спочатку вибрали, повинні пройти перевірку часом, фінансовими та іншими кризами і тільки після невизначеної кількості місяців або навіть років будуть вважатися нами остаточними і незмінними.
Якщо, виробляючи пріоритети своєї компанії, ви будете оперувати часовими проміжками в два або три століття, то ймовірність вибрати правильні цінності з самого початку вище. Правильна мета потроїть шанси на успіх. Адже тоді ви зможете сформувати середовище, в якій співробітникам захочеться продовжити роботу у вашій компанії, покупцям захочеться продовжити здобувати товар і послуги компанії, власникам - розвивати компанію, партнерам - співпрацювати, а суспільству захочеться, щоб таких компаній було більше.
Щоб мати можливість уточнювати пріоритети, ви повинні:
Критично ставитися до пріоритетів і перевіряти їх при першій-ліпшій можливості. І ніщо не може впоратися з цим завданням краще, ніж криза. Поставили "персонал" на перше місце в ієрархії пріоритетів, а коли прийшла криза звільнили співробітників заради скорочення витрат? Явно потрібні коректування. Вводите пріоритет "Витрати" і ставте його вище "Персоналу". Пріоритети - це не косметична маска, вони не повинні видавати бажане за дійсне.
Публічно обговорювати введення нових пріоритетів і виведення старих.
Ви повинні постійно переконуватися, що той, хто живе в злагоді з корпоративними пріоритетами, - той більше корисний для компанії, і він же отримує найкраща нагорода. Не можна допускати збоїв в ланцюжку - "жити відповідно до принципів компанії" -> значить -> "бути корисним для компанії" -> значить -> "отримувати найкраща нагорода". Якщо співробітник керується принципами, але при цьому не приносить користі, то що це за принципи? Кому вони потрібні? Якщо співробітник корисний для компанії, але його винагороду гірше, ніж в іншого, менш корисного співробітника, то навіщо бути корисним?
Контролюйте! Пріоритети повинні бути спрямовані на досягнення компанією своїх цілей.
Не поспішайте з присягою. Після того, як ви присягне на вірність цього набору пріоритетів, змінити щось стане в десятки разів складніше. Клятва для людини занадто велике душевне зусилля, він не готовий клястися щоранку.
Будьте відкриті змінам і не відстоюйте пріоритет тільки тому, що колись давним-давно ви його запропонували і все їм надихнулися. Запитайте себе: "Що важливіше, щоб у компанії були працюючі пріоритети або щоб в числі пріоритетів був той, який запропонував я?"
Ведучий семінару: Говорити про контроль і уточнення пріоритетів можна нескінченно довго, але головне вже сказано. Як ви пам'ятаєте, одним з принципів "Ціннісні управління" є "Принцип всебічного проникнення і вдосконалення". Пріоритети компанії повинні знаходити своє продовження в пріоритетах підрозділу, відділу, посади. а реалізацію в посадових інструкціях і політиків компанії, в корпоративні традиції, культуру, системі винагороди за працю. Удосконалення корпоративних пріоритетів - наш рух до ідеалу; це важка, але необхідна і корисна для бізнесу робота. Ваші питання з цього приводу?
Учасник семінару: Чи повинна бути організована комісія з контролю відповідності пріоритетам?
Ведучий семінару: Якщо тільки ця комісія природна для вашої корпоративної культури. Тобто природність рішення буде важливіше форми, яку ви виберете. І, якщо питань більше немає, то пропоную перейти до вивчення практичних матеріалів, які Ви знайдете в Додатку.
<<Предыдущая страница