Крах міфів: меблевий ринок змушений жити по-новому
Андрій Ренард
віце-президент консалтингової компанії ЕМС
Хочу підтримати дискусію, розпочату в минулому номері «Мебельного бізнесу» статтею «Важко впіймати чорну кішку в темній кімнаті». Змушений, правда, визнати, що поставлені журналом питання здатні породити, скоріше, другу хвилю маркетингових гіпотез, ніж чіткі і ясні відповіді, які спираються на коректні статистичні дані. Однак гіпотеза є ланка на шляху до істини. І, сподіваюся, вже тому недаремна.
Але для початку хотілося б покінчити з деякими стійкими міфами.
Міф перший. Продажі на меблевому ринку неухильно ростуть.
Міф другий. Щоб вижити, треба почати випускати більш дешеві меблі.
Ні! І ще раз ні! Тоді ми переходимо на інше поле битви - не наше! Потрібні інші організація виробництва, інша система збуту. Це питання ми ще торкнемося - трохи пізніше.
Міф третій. Меблевиків врятують хороші менеджери з продажу.
Ні! Їх врятує принципово інша побудова системи управління. Сьогоднішній резерв розвитку - в застосуванні ефективних управлінських технологій, в скороченні впливу власників на процес управління, в появі нового класу незалежних найманих менеджерів - аж до генерального директора. Актуально делегування повноважень керівникам підрозділів. Чітке бюджетування. І інші інструменти управління, включаючи і управління маркетингом.
А тепер про гіпотетичні сценарії. Про те, як жити меблевому ринку.
Гіпотеза №1. Та сама «середньострокова стагнація», про яку багато говорили навесні і яка, по суті, була передвісником скорочення ринку, повинна, по-видимому, означатиме, що норма прибутку знижується. Гіперрентабельность меблевого ринку останніх років (навіть якщо не брати до уваги «божевільні дев'яності») йде в минуле. Потрібно перебудовувати весь бізнес під якусь зовсім іншу економічну структуру і під інші очікування. Звичайно, це поки тільки гіпотеза, ми поки не знаємо, чим спровоковане стагнірованіе. І все кулуарні розмови про споживче кредитування, нібито відводять гроші з меблевого ринку на побутову техніку та автомобілі, так само як і міркування про формування наступного шару покупців, лише підкреслюють наше нерозуміння причин такої поведінки ринку. Чи є об'єктивні умови для високої рентабельності в наступаючому році? На яку норму прибутку розраховувати? Набагато розумніше, на наш погляд, готуватися працювати з істотно меншим відсотком чистого прибутку, ніж вчора і сьогодні.
Гіпотеза №2. Якщо рентабельність продажів серйозно скорочується, то це означає ще більшу небезпеку сезонних коливань. Кілька відсотків скорочення обсягів продажів від планових - і ми підходимо до серйозної межах. Де взяти кошти для підтримки виробництва? Що робити в міжсезоння? Є припущення, що сьогоднішній російський меблевий бізнес не готовий до міжсезонний спадів і для багатьох цей період може стати критичним. Велика частка постійних витрат, відсутність «внесезонного пропозиції» ринку - істотні фактори загрози. Скорочувати витрати? Переводити більшу частину працівників у «сезонних робітників»? А де ж тоді всі наші розмови про закріплення кваліфікованих кадрів, про підготовку внутрішньої виробничої еліти і т. П. І адже це питання не вирішується відразу.
У той же час великі магазини будуть продовжувати безпосередньо працювати з виробниками, багато в чому беручи на себе функції цього посередника.
Гіпотеза №4. Немов відповідаючи на питання про довжину торгової ланцюжка, багато фабрики створюють свої регіональні склади. Ті компанії, що знаходяться на периферії, одна за одною відкривають московські представництва. Багато виробників беруть участь в нескінченних переговорах про створення торгово-закупівельних спілок, спільних торгових будинках.
Що це? Спроби вибудувати власні збутові мережі? Але навіщо сьогодні потрібен регіональний склад? Це - додаткові заморожені кошти, збільшення витрат на просування товару. Це завжди ті чи інші конфлікти з великими дилерами, які працюють в тому ж регіоні. Зрозуміло ще, коли компанії-виробники, що знаходяться за 300-500 км від Москви, заводять склад в столиці, вважаючи, що їх покупцям зручніше брати товар звідти, ніж їздити на фабрику.
Але віддалена провінція - інша річ. Вважається, що регіональний склад - це всього лише додаткова точка зберігання продукції, створена для більшої зручності обслуговування покупців. Але тут ми впираємося в грамотну логістику, в постійне підтримання асортименту - питання, не вирішені часто і на основних складах. Регіональний склад міг би істотно підняти продажі і збільшити присутність компанії-виробника на ринку, якби вдалося побудувати логістику. Однак більшість сьогоднішніх постачальників не вміє ефективно керувати складами, що знаходяться на відстані 20-ти метрів від відділу продажів: по виписуються накладних товар не відпускається, термін відвантаження може зрушуватися на день-другий, наявність товару на складі часом не відповідає баз даних і т. П . Напевно, наївно припускати, що склад на відстані двохсот або двох тисяч кілометрів буде працювати ефективніше.
Ось якби. Якби і логістика, і комп'ютерні мережі, і ефективна внутрішня зв'язок, і оптимізація відпуску продукції, і щоб всі папери готувалися в одному місці. Тоді, напевно, регіональний склад працював би як ефективна модель і був би серйозним конкурентом тим найбільшим дилерам, або трейдових структурам. Але оскільки ідея буде реалізована «як завжди», є припущення, що регіональні склади, за рідкісним винятком, не виживуть.
«Представництво» як бізнес-одиниця дуже швидко вступає в конфлікт з корпоративною політикою продажів і стратегією продукту. Представництву доводиться розширювати асортимент, якщо воно поставлено перед необхідністю окупати себе з усіма своїми витратами (а у нього «великий піар» і пальми в офісі).
Висловимо припущення, що «представництво» - це тимчасова модель на меблевому ринку, яка збережеться лише до тих пір, поки компанії не збудують ефективні взаємини з великими дилерами. Регіональне представництво мебляра-виробника, якщо це не «віддалений менеджер з продажу», є невиправданою діркою в бюджеті.
Гіпотеза №5. А що у нас з роздробом? Точніше - з власної роздробом. Так би мовити, з «нашим рітейлом». Багато магазинів створювалися як фірмова мережа, що представляє продукцію фабрики, в результаті ж перетворилися в магазини загального попиту і неясного асортименту. Вони змушені виставляти і продавати продукцію інших виробників - розширювати асортимент. Сьогодні в «фірмових салонах» часто можна побачити не тільки суміш з м'яких, корпусних та інших меблів, не тільки додаткові аксесуари - озеленення, м'які іграшки, світильники, портьєри, а й (о, жах!) Продукцію конкурентів!
А тому що не вистачає! Для окупності магазину, поставленого в умови виживання, і для забезпечення прибутку. Будуть далі розвиватися власні магазини виробників? Безумовно! Але: виключно як маркетингова майданчик, що живе на субсидії з бюджету маркетингу.
Гіпотезу висунемо таку: російські меблярі не можуть сьогодні забезпечити по-справжньому масштабне виробництво меблів за низькими цінами. І якщо якась торговельна мережа, орієнтована на «бюджетного» покупця, захоче продавати, наприклад, кухні «за три копійки», вона змушена буде розміщувати замовлення у маси дрібних фабрик (тобто чинити так само, як «Ікеа») - по власним зразкам, з жорсткими вимогами по відпускній ціні, термінів і т. п.
Гіпотеза №7. В Європі - і це нам постійно розповідають наші експерти і гравці - серійне меблеве виробництво обслуговує середній клас. Ми прагнемо цю модель перенести на вітчизняний грунт. Але в Європі прибутковим сегментом дійсно є середній або середньо-високий, а у нас «масовий попит» - зовсім інше. Звідси наступне питання: чи існує середній сегмент? І давайте перестанемо один одного плутати: продукти, орієнтовані на «середній сегмент» в тій же Німеччині, у нас відносяться або до вищого цінового сегмента або взагалі не знаходять покупців. Сьогоднішній погляд виробників на так званий середній клас надзвичайно туманний, він розпливчастий. Ми не знаємо толком ні цього споживача, ні його переваг. Якщо середній клас існує, то сьогоднішній меблевий ринок про нього нічого не знає.
Там і побачимо, як то кажуть.