Якщо управління не містить системних помилок, то робота не виходить з норми і бізнес отримує можливість нарощувати виробничі потужності - оборот, персонал, прибуток. Причому в перший час справа розвивається екстенсивним шляхом, тобто розширюється вихідна організація. Далі починається відтворення таких же бізнес - одиниць в іншому районі або створюються нові бізнес - одиниці за схожим продукту. Базовим залишається тільки принцип «Якщо тобі потрібен продукт, якого у нас немає, йди в магазин через дорогу, ми все одно тебе не обслужимо, скільки б клонованих бізнес - одиниць не було у організації». Природно, функціональні підрозділи головної організації поступово починають виконувати штабні функції, але не в чистому вигляді - свій-то бізнес під боком, хто ж його віддасть добровільно?
Якщо в ході розвитку компанії не виникає відхилень від стратегії, то ресурси організації виростають настільки, що виникають дві тенденції. З одного боку, місцева специфіка вимагає більшої гнучкості при прийнятті рішень, а з центру шлють стандартні директиви, не враховуючи особливості. По суті, той же продукт в іншому регіоні - вже дещо інший продукт. З іншого боку, можливості значного зростання в даному секторі ринку вичерпуються, тому що цільова аудиторія поступово насичується продуктом. Починаються спроби диверсифікувати бізнес: у рамках діючої системи управління створюються бізнес - одиниці на принципово інших продуктах. Ці дві тенденції призводять до того, що система все активніше гальмує подальший розвиток виробничих потужностей, оскільки вона дуже інертна і ефективно працює тільки у вузькій групі продуктів.
Рішення, покладені на функціональних фахівців, приймаються вкрай повільно, а необхідність численних узгоджень ще більше уповільнює цей процес. Ефективність по диверсифікованим продуктів різко знижується. Починаються проблеми зі стратегією. Бажання «підстрахувати» бізнес породжує програш конкурентам певних позицій. Знижується норма прибутку.
В оперативному управлінні різко зростають інформаційні потоки з даними про проблемні ситуації і управлінських рішеннях. Жорсткі стандарти починають відверто заважати.
В системі мотивації все по Марксу: якщо для нижчого персоналу система матеріального стимулювання залишається прийнятною, то для людей, які приймають відповідальні рішення, - вже немає. Вона демотивує їх. Наприклад, якщо одна управлінська команда загубила філія, а інша успішно забезпечує ефективне зростання, то це майже ніяк не позначається на матеріальному стимулюванні їх керівників. Ну звільнять першу команду, але ж другій команді від цього не легше. Верхи не можуть впоратися із збільшеними інформаційними потоками від керованої системи, а низи в особі менеджерів і висококваліфікованих фахівців, що відповідають за нестандартне рішення задач, вже не хочуть працювати з повною віддачею. Починається масовий відтік найбільш здібних кадрів, а апарат цього не тільки не помічає, але навіть стимулює, тому що пишним цвітом розквітають апаратні ігри і діє закон «виродження підлеглих». Виникає криза автономії, точніше, її відсутності. Нові напрямки поступово «з'їдають» прибуток старих. Організація починає втрачати споживачів: вони поступово йдуть до конкурентів. Так як виробничі потужності на даному етапі вже великі, процес згасання займає тривалий час і виливається в поступове розтягування бізнесу. Але його можуть значно прискорити невдалі спроби диверсифікації або реорганізації.
Вихід - в черговий перебудові системи управління, яка полягає в делегуванні повноважень спочатку менеджерам бізнес - одиниць, потім менеджерам проектів і, нарешті, менеджерам процесів. Головна умова переходу - створення системи гнучкого стратегічного управління організацією з прописаними правилами прийняття рішень і зафіксованими повноваженнями менеджерів різних рівнів, що включають як права на прийняття самостійних рішень, так і відповідальність за їх виконання. Благо механізм контролю над виконанням рішень вже створений на попередньому етапі і його треба тільки модифікувати.
ПрімерПродолжім розповідь про нашу фірму. Успішне ведення бізнесу привело до того, що власники викупили парочку холодокомбінатів в сусідніх областях і почали там впроваджувати три своїх продукту: роздрібну мережу, продаж через магазини і дрібнооптові продажу. Досить швидко керівництво зіткнулося з кризою автономії, коли центр почав виступати активним гальмом розвитку інших секторів. Це призвело до деякого зниження обсягів продажів і значного падіння рентабельності. А в зв'язку з тим, що два інших холодокомбінату були куплені на позикові гроші, зниження рентабельності вилилося в дуже велику проблему.
В ході її рішення були зроблені наступні кроки:
• створені обласні представництва, яким делегували досить широкі повноваження, включаючи визначення цінової політики, але зі збереженням цілісності бренду;
• посилена система контролю над фінансовими потоками, кадровими призначеннями, управлінням якістю і стандартами діяльності;
• створено штаб (окреме головне підприємство від продавців і виробничих підрозділів).