У Росії стає все більш очевидним, що відсутність знань з менеджменту не може замінити навіть добре розвинена інтуїція керівника, особливо тоді, коли компанія бореться за своє процвітання в мінливому світі, прагне пристосуватися до зовнішніх факторів, головним з яких стає споживач.
У Росії особистісні, або неформально-дружні відносини переважають над професійними. Це не дозволяє побудувати систему регулярного менеджменту, що забезпечує роботу без авралів і непродуктивних втрат ресурсів. «Авральний» стиль вирішення найважливіших проблем, добре описаний Р.Д. Льюїсом, заважає проведенню змін і досягнення запланованих результатів.
Для західних фахівців незрозуміло, чому в Росії так затягнулося відділення власності від управління. У світовій практиці справедливо вважається, що поділ цих позицій дозволяє підвищити ефективність господарювання, так як ролі власника і менеджера різні: власник починає нову справу, а менеджер забезпечує його підтримку, власник визначає тривалу перспективу, а менеджер - способи її реалізації. У зарубіжній практиці власник змушує топ-менеджерів системно мислити, вибирати найкращі стратегії розвитку компанії, безперервно підвищувати свій професіоналізм. Коли власник і менеджер є однією особою, то це стає неможливим.
З позицій західних менеджерів ми безнадійно відстали, наших управлінців треба вчити працювати за правилами, ефективність яких доведена в зарубіжній практиці. Вони намагаються потрапити на навчання за кордон, але, приїхавши назад, повертаються до старих методів роботи, повторюючи старі помилки і допускаючи кризові ситуації. А причина, швидше за все, криється в тому, що рекомендації, вироблені в рамках зарубіжних моделей управління, погано приживаються на російському грунті.
ступінь централізації управління і дистанція влади (перевагу при вирішенні дилеми: ієрархічність - егалітаризм);
ступінь формалізації управлінських функцій (дилема: формальна структура - неформальна структура);
цільова спрямованість діяльності (дилема: орієнтація на особистість і міжособистісні відносини - орієнтація не вирішення завдань і досягнення цілей).
Залежно від переваг під час вирішення дилем виділяються наступні чотири основні моделі організаційної культури, і, відповідно, моделей менеджменту: «Інкубатор», «Керована ракета», «Ейфелева вежа», «Сім'я».
Модель «Інкубатор» характеризується егалітарного - низькою дистанцією влади між верхнім і нижнім рівнями управління і високої децентралізацією; в ній, відповідно, має місце високий ступінь делегування повноважень і відповідальності, робиться акцент на особистість і неформальну організацію. Колектив однодумців-професіоналів легко приймає делеговані йому повноваження. Управління націлене на постійний розвиток. Найважливішим аспектом мотивації для працівника в такій організації є можливість професійного росту і самореалізація. Безперервні зміни закладені в ідеологію існування компанії, тому вони здійснюються ефективно і без напруги сил.
«Керована ракета» теж егалітарного, але вона формалізована і орієнтована на вирішення конкретних завдань. Управління здійснюється через призму стратегії, місії, бачення. Широко розвинене делегування функцій, застосування матричних схем управління, створення проектних груп, тимчасових робочих колективів. Важливий мотиваційний стимул для працівників - досягнення цілей і завдань компанії, успішна реалізація проектів.
Модель «Ейфелева вежа» орієнтована на досягнення певної мети, але стрижнем управлінської системи є не «мета», «завдання» або «продукт», а «структура», «система» і «функціональні обов'язки». Ця модель формалізована, в ній строго структурована владна вертикаль, дотримується жорстка субординація, роль кожного працівника чітко визначена, налагоджено ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків, неприпустимо порушення ієрархічності при вирішенні питань. Делегування повноважень ув'язано з функціональними обов'язками, спроби їх спонтанного перерозподілу не допускаються. При оплаті праці працівників враховується ретельність виконання «спущених зверху» завдань, що часто цінується навіть вище, ніж досягнутий результат.
У моделі «Сім'я» структура управління має ще більш яскраво виражену ієрархічність, ніж в «Ейфелевої вежі». Але вертикаль поєднується з вкрай низьким ступенем функціональної формалізації: функціональні обов'язки розпливчасті, виконавська дисципліна низька або відсутня, орієнтація здійснюється на особистість. Ієрархія влади йде не над членами «Родини», а через них. Завдання підбираються під працівників, а не навпаки.
Переважає установка: «Процвітання сім'ї рівнозначно процвітанню її членів». Працівники компанії орієнтуються на виконання вказівок згори, переважно глави «Сім'ї», або «Батька», що має значну формальну ступінь влади. Вважається, що «Батько» - не стільки менеджер, скільки лідер, що відрізняється знаннями, досвідом, мудрістю. Він знає всі сильні і слабкі сторони підлеглих, має уявлення, хто чим займається. Стимулювання застосовується як матеріальне, так і у вигляді схвалення керівника.
При уявній простоті відносин в «Родині» величезну роль грає контекст управління. Делегування повноважень є дуже складною справою, так як прийняття всіх важливих рішень здійснюється «Батьком». Але навіть якщо під впливом знань, отриманих в зарубіжній школі бізнесу, він захоче делегувати повноваження середній ланці управління, то натрапить на зворотне делегування. Його суть полягає в тому, що підлеглий прагне узгоджувати, уточнювати всі скільки-небудь серйозні деталі або завдання з керівництвом, фактично перекладаючи на нього всю взяту на себе відповідальність за прийняті рішення. Або процес делегування призводить до прийняття прав, а не відповідальності, що викликає ще більше проблем, ніж було до делегування.
Дуже складно в «Родині» йдуть зміни, так як будь-які з них порушують традиційний «сімейний» уклад і, як правило, викликають опір працівників. Постановка нових цілей або вдосконалення стимулювання без схвалення «Батька» нереальні, тому проведення змін можливо тільки під його тиском, але в силу «сімейний» культури їх ефективність низька.
У кожній країні та чи інша модель менеджменту є історично домінуючої. Принципи моделі «Керована ракета» переважають в корпораціях США, Канади, європейських країн англо-голландської групи і Скандинавії. В американській компанії за зовнішнім демократизмом варто найжорстокіша виконавська дисципліна і сувора субординація. Є час для обговорення проблем, в тому числі можливих, і для виконання прийнятих рішень, що дає можливість ефективно делегувати повноваження і на цій основі розширювати і укрупнювати бізнес.
Модель «Ейфелева вежа» характерна для Німеччини, Північної Франції, Австрії, Австралії, Угорщини, Нової Зеландії.
Модель «Інкубатор» поширена в середніх і дрібних фірмах Великобританії, Канади і Данії, а також в технополіси - «Силіконовій долині» в Каліфорнії (США), «Силікон Глен» в Шотландії. Модель «Сім'я» типова для країн Сходу і півдня Європи - Італії, Іспанії, Південній Франції, Греції, Кіпру. Основні цінності та принципи даної моделі, але в чисто російському варіанті, характерні для російського менеджменту. Саме її особливості в поєднанні з російською національною культурою пояснюють ті якості вітчизняного менеджменту, які дивують західних експертів.
З характеристики моделі «Сім'я», наведеної вище, видно, що спроби її удосконалення з англо-саксонському або англо-голландського типу нереальні. Неможливо навіть за допомогою самих кращих зарубіжних консультантів з вітчизняної «Сім'ї» швидко зробити «керовану ракету», що зачаровує своєю логічністю і націленістю на майбутнє. Невдачі перетворень неминучі, вони зумовлені об'єктивною несумісністю національних і ділових культур. Негативний досвід змін уже описаний, з нього можна робити практичні висновки.
У більш вигідних умовах перебувають російські компанії, створені на хвилі реформ, які використовують ту ж «сімейну» модель, але мають вбудовані елементи «Інкубатора», що виникають стихійно, за рахунок ентузіазму співробітників, які хочуть змін. Подібна комбінація краще враховує особливості психології колективу, спирається на традиційні «правила гри». В результаті процес розвитку йде, хоча і не так ефективно, як в моделях «Керована ракета», «Ейфелева вежа» або в чистому «інкубаторі». І це часом буває ефективніше спеціальних перетворень по закордонних рекомендацій.
У вітчизняному менеджменті процеси адаптації до умов середовища переважають над розвитком, що в даний період забезпечує виживання компаній, але не створення стійких конкурентних переваг в перспективі. Внутрішньою причиною цього є переважання «сімейної» моделі менеджменту, а зовнішні причини криються в нестабільності економічної і політичної ситуації в країні, відсутність стандартів в галузі управління та законів, що захищають власника і менеджера, а також в тому, що держава демонструє погані приклади управління та роботи за правилами.
Цими факторами багато в чому пояснюється те, що підприємствам не вигідно показувати себе прибутковими, і менеджери змушені приховувати реальні результати діяльності. В результаті власник не знає повністю можливостей свого бізнесу, а менеджер може використовувати частину результатів в особистих цілях. В таких умовах стає непотрібним перехід до прозорих компаніям. Стає зрозумілим переважання особистісних відносин над професійними. Невпевненість власника в відданості менеджерів і завтрашньому дні не сприяє швидкому відділенню власності від управління, на чому так наполягають зарубіжні експерти.
Сформована в результаті адаптації модель поки працює, але якщо вона закріпиться як універсальний зразок, то стане гальмом на шляху до глобального бізнесу з довгостроковими результатами.
Глобалізація вимагає від керівників гнучкості, гармонії з тенденціями світового розвитку. У менеджменті важливі регулярні процедури, наявність системи, але при неформально-дружніх відносинах до компанії налагодити регулярний менеджмент неможливо. Основний напрямок розвитку міжнародного менеджменту полягає в створенні умов для передбачуваності і зниженні невизначеності. Тут ми відстали, а завдання полягає в тому, щоб в майбутньому не залишитися на периферії глобального менеджменту і глобальної економіки.
В даний час подібна модель є недосяжним ідеалом. Але обнадіюють, по крайней мере, дві обставини: розвинені країни свого часу пройшли через етап «сімейної» моделі менеджменту; нам зараз стали зрозумілі причини відставання російської моделі від глобального менеджменту, а коли причини зрозумілі, з ними можна цілеспрямовано працювати, переносячи акценти з адаптації на розвиток.
Проблематичним є питання про необхідність пошуку власної моделі менеджменту в Росії. З одного боку, ми вже маємо негативний досвід змін за рецептами англо-саксонської і англо-голландської моделей, які зумовлені об'єктивною несумісністю національної та ділової культур Росії з закордонними. Зарубіжні моделі менеджменту складалися природно-історично, протягом тривалого часу і удосконалювалися під впливом розвитку економічних відносин і зростання бізнесу, який став глобальним. Глобалізація і тенденції світового розвитку висувають вимоги до сучасного менеджменту, ігнорувати які в ХХI столітті неможливо. Тому, як видається, актуальним є питання не про пошук власної моделі, а про крос-культурної корекції кращих зарубіжних зразків.
У зв'язку з цим виникає наступне питання: хто може стати суб'єктом крос-культурної корекції зарубіжних моделей? Ними, в першу чергу, можуть і повинні бути керівники компаній, так як в «Сімейної» моделі ініціатива йде тільки від «Батька». Кращий варіант демонструють молоді керівники невеликих нових підприємств, які, найчастіше інтуїтивно розуміючи обмеженість вітчизняної моделі, починають вбудовувати в неї елементи «Інкубатора». Потім вони шукають шляхи більш глибоких змін, вивчаючи закордонний досвід і коректуючи його рекомендації з урахуванням особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища своїх організацій. Криза компаній дозволяє прискорити процес змін.
Вважається, що криза характеризується кількома основними факторами: нестачею ресурсів, дефіцитом часу і нестабільністю зовнішнього середовища. Якщо всього багато - часу і ресурсів, а середовище стабільна, то організація може успішно справлятися системою жорстких інструкцій. Тоді задача вдосконалення спрощується і зводиться до налагодження виконавської дисципліни та організації ефективного контролю. Але такі ситуації в Росії дуже рідкісні.
Носіями крос-культурної корекції також стають команди молодих однодумців, які спеціально приходять на кризовий підприємство до вищого ешелону управління або з ініціативи власника бізнесу, або самі купують вмираючу компанію, щоб витягнути її з важкого стану. Останнє часто пов'язано з тим, що їх колишній бізнес стає неможливим через залежність від компанії, що знаходиться в кризі. Приходить усвідомлення, що можна втратити все, якщо не виправити систему в цілому. І починається азартна і енергійна робота зі зміни якості менеджменту.
Вона супроводжується командними обговореннями зроблених дій, плануванням майбутнього, розробкою засобів по його наближенню і сприяє потужному розвитку колективу менеджерів і працівників компанії. Якщо вистачає ентузіазму, то змінена модель істотно відрізняється від архаїчної «Сім'ї», а набутий досвід дозволяє рухатися далі.
У зарубіжній практиці дуже поширені консалтингові послуги. Консультанти грають величезну роль в удосконаленні «Керованих ракет», «Ейфелевих веж» і «Інкубаторів». У Росії, особливо її регіонах, ринок консультаційних послуг ще розвинений слабо. Це цілком зрозуміло: всезнаючому «Батькові» в «Родині» порадники не потрібні. Правда, іноді консультантів запрошують для вирішення досить конкретних проблем, але при цьому керівництво внутрішньо не налаштоване на реальні зміни в менеджменті компанії. Виконана робота сприймається як документ для загального розвитку, «прочищення мізків» або залучення до останніх віянь управлінської моди. Іноді після спілкування з консультантами і розуміння складності своїх проблем, неможливості щось кардинально змінити, а може і від усвідомлення власного непрофесіоналізму, у керівництва виникає психологічний дискомфорт, який потім швидко зникає.
Але все-таки можна припустити, що з розвитком економічних відносин в Росії і зростанням бізнесу роль консультантів в крос-культурної корекції моделей закордонного менеджменту буде збільшуватися. Цю тенденцію вже демонструють великі міста - Москва, Санкт-Петербург, Єкатеринбург. Залучення консультантів дозволить прискорити процеси змін систем менеджменту.
Керівникам, чия активна життя пройшло в колишній радянській системі, як правило, дуже важко, а часом просто неможливо відмовитися від принципів «Сімейної» моделі. У ХХI столітті їм на зміну йде молоде покоління менеджерів, яке більш вразливе до нового і не несе інерції минулого. Їм простіше освоїти сучасні схеми і моделі і зробити їх крос-культурну корекцію.