Лідеру на замітку. 5 секретів ідеальної команди
Великих і малих начальників хвилюють два кадрових питання - яка роль команди і якими якостями в принципі потрібно володіти, щоб згуртувати навколо себе сильну команду?
1) Ставте правильні цілі. Стратегічні результату в великих структурах можна досягти тільки з командою однодумців незалежно від того, чи прийшла ця команда на якийсь конкретний проект або сформувалася з нових фахівців і співробітників, які вже працювали в організації. Очевидно і те, що результат роботи будь-якого професійного колективу вище, коли всі його учасники об'єднані спільною метою. Саме загальна ідеологія і цілепокладання задають стратегічні рамки дій компанії, саме єдині орієнтири формують і «висвітлюють» шлях, який треба буде пройти або розрізненої групи товаришів, або об'єднаної єдиними цінностями і цілями команді. Якщо люди не розуміють цілей і філософії компанії, їх залученість в процес і, відповідно, результативність будуть істотно нижче потенційних.
Безумовно, фінансова мотивація виключно важлива для досягнення результату, але в цій команді багато працюють не тільки за матеріальне заохочення, - ще й за ідею, один за одного, за свого керівника. Команда чудово розуміє: якщо результат цікавий і з фінансової, і з нематеріальної погляду, його досягнення - це безумовна перемога всього колективу і будь-якого його члена. Більш того, кожен співробітник чітко усвідомлює свою роль в досягненні цієї перемоги. Саме така прозорість у взаємовідносинах, в розумінні цілей і завдань, свого місця і ролі в тій команді дозволяє людям працювати більш результативно.
2) Шукайте «своїх» людей. Якщо ми хочемо сформувати саме команду, ми повинні з величезною ретельністю ставитися до підбору нових людей, тому що крім своїх професійних управлінських характеристик і функціональних компетенцій вони повинні добре вписуватися в існуючий колектив з точки зору особистісних якостей і життєвої філософії. Тоді новачкам легше інтегруватися в існуючий колектив, переносити труднощі; вони не будуть «випадати» з щоденного процесу, будуть ефективніше і легше виконувати конкретні завдання.
Втім, треба враховувати, що, в будь-якому випадку, команда - це складна система, побудована на глибоких особистісних зв'язках. З одного боку, для компанії наявність команди - це серйозний плюс, - в здоровому середовищі це реально збільшує шанси на більш ефективне і результативне виконання тих чи інших завдань. З іншого боку, в конфліктній ситуації за участю лідера команди розкол в компанії стає куди більш глибоким і менш керованим: виникає ризик втратити разом з ним і інших людей, тому що, як правило, команда вірить харизматичному ватажкові і готова йти за ним. Саме лідер є об'єднуючою ланкою колективу, проти якої спрямована більшість людей орієнтуються в складних ситуаціях. У фрагментарних корпоративних культурах, коли в компанії присутні кілька команд, які прийшли з різних суб'єктів ринку з різним внутрішнім світом, подібного роду ризики максимальні, оскільки лідери є тонким сполучною ланкою взаємовідносин у великому колективі.
3) Формуйте корпоративну культуру. Вплив корпоративної культури організації на склад і формування команд величезна, але, на жаль, про це важливий чинник мало хто замислюється. Мало де корпоративна культура монолітна, швидше за фрагментарна і різнорідна, сформована людьми, які прийшли з різних компаній, і це істотно впливає на формування команди. Зазвичай в такій ситуації виникає кілька колективів з різними лідерами, і, в залежності від того, чи вдається їм домовитися, об'єднатися навколо спільної мети чи ні, ці команди або варяться «у власному соку», або активно працюють на загальний результат. Перший варіант в СНД більш поширений - у топ - і мідл - менеджерів, як правило, переважають «особисті» і «містечкові» інтереси, що превалюють над загальним целеполаганием і корпоративними цінностями.
Особливо це помітно в тих структурах, які формувалися досить агресивно - шляхом поглинання. Слабо збудовані інтеграційні процеси приводили до втрати не тільки сильних лідерів, а й сильних команд. Замінили їх люди професійно могли бути готові не гірше, але, випадаючи з культури компанії, «грати» в загальній команді вже не могли. Виникає на такому тлі нова корпоративна субкультура мало сприяє «зіграності» і «роботі на результат». Крім того, наявність старих і нових харизматичних лідерів, які борються за вплив в компанії, негативно впливає на горизонтальні зв'язки, на загальну результативність роботи.
4) підлаштовуватися роботу команди під конкретні обставини. Буває так, що у команди може все ладиться в одному місці роботи, але не виходити на іншому. Крім факторів, пов'язаних з попаданням в нову організаційну та управлінську середу, це викликано ще й інтеграцією команди і окремих топ-менеджерів в корпоративну культуру. При цьому старі результати і перемоги, багатий управлінський досвід далеко не завжди є гарантією успіху на новому місці роботи, тому що той, старий результат був досягнутий в конкретних обставинах, з певною зовнішньої конкуренцією і відповідної внутрішньої середовищем і системою. Людина і місце не завжди відповідають один одному. Те ж можна сказати і про команду.
5) Вчіться зберігати цілісність команди. Коли команда і компанія «втомлюються» один від одного, вони розлучаються. Якщо не брати до уваги фактор «природного розпаду», коли хтось із колективу йде на підвищення, хтось змінює професію, а хтось залишається, то частіше за все, команди йдуть до конкурентів на кращі умови. Чи трапляються ситуації, коли фінансові умови не є вирішальним фактором для переходу команди? Буває, і нерідко. Самодостатність цілісного колективу часто буває визначальною причиною того, що люди готові йти на менші гроші. Ідуть разом заради того, щоб зберегти високу результативність команди в цілому, комфортну внутрішню культуру, хорошого керівника. До речі, часто буває, що менш комфортні фінансові умови - це лише тимчасовий фактор. Або компанія в даний момент не володіє достатніми ресурсами, щоб забезпечити відповідною пропозицією велику команду, і всі члени розуміють, що варто трохи поступитися своїми фінансовими амбіціями, щоб зберегти хорошу роботу. Показавши результат, команда отримає і фінансову компенсацію. Або це проміжний варіант, що дозволяє «заповнити» матеріальну мотивацію через якийсь невеликий часовий інтервал, обумовлений з роботодавцем.
За матеріалами статті Дмитра Юрцвайг, члена правління ФГ БКС
Як управляти неформальними лідерами в компанії
Виявивши у себе в команді неформального лідера, важливо якомога оперативніше зробити дві речі:
- визначити характер його лідерства - позитивний чи негативний;
- вирішити, яким чином з найбільшою користю для колективу і компанії реалізувати це лідерство.
Останнє можна зробити після уважного спостереження за неформальним лідером на предмет його амбіцій - чи прагне він до перетворення з неформального в інституційного лідера (т. Е. До отримання певної керівної посади), або хоче залишитися саме неформальним лідером. Важливо зрозуміти мотиви досліджуваного співробітника і його потенційні можливості до реалізації наявних амбіцій. Далі вже можна переходити до складання плану дій.
Грамотний підхід керівника до таких співробітників полягає в уважному ставленні до їх бажанням творчо проявити себе на благо компанії. Не варто відмовляти їм у бажанні принести користь, навпаки, необхідно створювати для цього якомога більше можливостей. В результаті керівник отримає максимально лояльного і ефективного, високомотивованого співробітника. Отримає опору в колективі, фактично власного безкорисливого помічника в реалізації своїх планів.
При цьому такий співробітник ніколи не створить загрози кар'єрним прагненням свого керівника - він просто начисто з особистих мотивів позбавлений цих амбіцій. Підсумовуючи сказане, зазначу, що головне в підході до неформальних лідерів - уважність, грамотні превентивні заходи і перспективне планування.
За матеріалами статті Андрій Деркач,
За матеріалами статті Світлани Блохіною,
консультанта з питань управління персоналом компанії «Максус» / Мережі центрів мобільного зв'язку «Зв'язковий»