Фрази на кшталт «бережливе виробництво» і «безперервне поліпшення» - обов'язкові атрибути будь-якої розмови про впровадження так званої стратегії кайдзен. Знавці на спеціалізованих форумах до хрипоти сперечаються про те, які саме методи краще застосовувати і які технологічні ланцюжки використовувати, що таке цикл Демінга-Шугарта і чим він відрізняється від методики «підтримки поточного стану». Але найсерйознішою проблемою, як завжди, є пошук людей, здатних впроваджувати принципи «бережливого виробництва» на практиці і працювати відповідно до ідей кайдзен. На рівні управління персоналом проблема впирається як в брак фахівців, готових підтримувати зміни, так і в небезпеку неграмотного кадрового менеджменту.
тотальна економія
Уявіть собі маленьку країну, зруйновану війною. Розбомблені заводи, вигорілі поля, величезні людські жертви. Масштабне промислове виробництво як таке з'явилося незадовго до війни, було сильно мілітаризована, і тепер те, що від нього залишилося, потрібно було перебудовувати. Країна бідна ресурсами - ліс, вугілля, газ, нафта, родовища металів - всього цього немає або мізерно мало. У такій ситуації кожен верстат, кожен вагон металу, кожна тонна вугілля - на вагу золота. Все потрібно економити: берегти обладнання, щоб працювало якомога довше, не виробляти зайвого, тому що ресурси дороги, продавати тільки те, що дійсно купується. Головний ресурс - людина.
Потрібно шукати, як ще скоротити витрати безцінного сировини, значить, необхідно стимулювати ініціативу працівників: пошуки шляхів постійного скорочення витрат перетворюються з бажаною в обов'язкову складову роботи будь-якої людини, від простого робітника до директора заводу. Ощадливість і безперервний пошук нових джерел економії - саме так в післявоєнній Японії з'явилася і знайшла визнання стратегія кайдзен - «безперервне вдосконалення».
Кадрові принципи в кайдзен
Головний принцип кадрової роботи кайдзен - повага до людей - споживачам і співробітникам
Оптимізм одних черпає сили в можливостях, які дає підприємству сама система, сумніви інших грунтуються на знанні особливостей вітчизняних трудових відносин. «Якщо в Японії робота по кайдзен призводить до згуртування працівників і підняття духу, то в Росії - до прямо протилежного результату, - впевнена Тетяна Тібілова. - Від роботодавців з такою системою люди шарахаються, як чорт від ладану. Тому що переносити японський, та й будь-який інший національний метод на грунт тієї чи іншої вітчизняної компанії - затія безглузда і часто шкідлива ». Чи є реальні причини «шарахатися» від роботодавців, які впроваджують у своїх компаніях «бережливе виробництво»?
обов'язкове досконалість
Що несе в собі застосування кайдзен в компанії для її співробітників? При використанні принципів «безперервного вдосконалення» відбувається переорієнтація роботи співробітників з результату на процес; кайдзен - це процесний менеджмент. Співробітники повинні докладати зусиль для того, щоб удосконалювати окремі процеси в рамках всього ланцюжка, постійно шукати будь-які дрібниці, які всередині зони їх відповідальності заважають швидше виконувати роботу і призводять до зайвих витрат. Шукати самим, без нагадувань начальства, бути готовими взяти на себе додаткову працю, якщо це потрібно для удосконалення процесу.
«При ближчому розгляді кайдзен - це філософія, що вимагає від співробітників перфекціонізму, - розповідає Тетяна Тібілова. - Ви постійно повинні бути не задоволені справжнім станом справ. З іншого боку, кайдзен - це досить прозаїчний і не кидається в очі процес, суть якого - дотримання ринку, клієнтоорієнтованість, постійне вдосконалення виробничої системи і бізнес-процесів для отримання продукції найвищої якості ».
Кайдзен - це філософія, що вимагає від співробітників перфекціонізму
Ощадливість впроваджується через роботу співробітників, однак не тільки через вже існуючу оргстуктуру, але і за допомогою створення неформальних об'єднань працівників. Це невеликі групи (чоловік по десять), в завдання яких входить безперервний пошук «слабких місць» існуючої системи і подачі пропозицій про їх усунення. На жаль, в російській практиці це, частіше за все, виливається у створення таких «робочих груп» виключно з мідл, а частіше - топ-менеджерів, однак в ідеалі прагненню до постійних поліпшень повинні бути піддані всі співробітники, «від малого до великого».
Успішні приклади впровадження «бережливого виробництва» в нашій країні є, але таких поки що небагато. З найбільш великих - Приволжская «Група ГАЗ», що не сходить зі сторінок газет і журналів «Русал», КамАЗ, знайома всім уральцям «ВСМПО-Авісма», «Северстальавто», «завод заводів» - «Уралмаш», федеральна РЖД, Росенергоатом, «Сибур - Російські шини". Але навіть ці гіганти російського бізнесу, чиї ресурси дозволяють проводити масштабні зміни, визнають - людей для кайдзен на ринку праці днем з вогнем на знайдеш.
Частина чогось більшого
В Японії «бережливе виробництво» з'явилося тому, що треба було вижити. У сучасному світі кайдзен використовують, щоб перемогти в жорстокій конкурентній боротьбі. Але самі по собі поліпшення не можуть бути основою стратегією компанії, вони повинні стати частиною чогось більшого. І показник неспроможності досконалості заради досконалості - пасивна реакція співробітників на зміни. Міжнародні корпорації почали впроваджувати кайдзен, коли мова вже йшла про саме їхнє існування. Минув час, і менеджмент в «японському стилі» став для провідних компаній світу чимось звичним в рамках набору їх бізнес-стратегій. Дайте відповідь, а навіщо безперервно вдосконалюватися людям (як менеджерам, так і співробітникам), існуючому на такому ринку праці як наш? Тут поки що бурхливе зростання, а не виживання.