за розподілом стимулюючої частини оплати праці
Інформаційна довідка про МДОУ:
Фонд оплати праці при реалізації НСОТ складається з окладів, компенсаційних виплат, і виплат стимулюючого характеру.
Виплати стимулюючого характеру складаються з:
- стимулюючих виплат за важливість виконуваної роботи, ступінь самостійності та відповідальності при виконанні поставлених завдань;
- стимулюючих виплат за інтенсивність і високі результати роботи;
- стимулюючих виплат за якість виконуваних робіт;
- стимулюючих виплат за підсумками роботи.
Виплати стимулюючого характеру встановлюються в межах коштів стимулюючої частини фонду заробітної плати і складають в% відношенні більшу частину ФОП.
Дмитро Анатолійович Медведєв у своєму виступі про впровадження НСОТ в освітні установи акцентував: «Йдеться не лише про збільшення оплати праці, а про цілий комплекс стимулів для тих, хто домагається високих результатів. Це повинна бути сучасна, грамотна система, яка буде стимулювати вчителів до того, щоб вони правильним чином застосовували свою працю, стимулювати їх до хорошої роботи ».
У своєму виступі, я зупинюся на організації роботи установи з розподілу стимулюючої частини оплати праці (слайд «Стимулюючі виплати»), так і на ризики, з якими зустрівся колектив протягом минулого року, їх вирішенні та переваги НСОТ.
Організацію роботи з розподілу стимулюючої частини заробітної плати ми почали зі створення ініціативної групи, в результаті роботи якої склався механізм розподілу ст. частини ФОП.
Розроблено локальні акти МБДОУ, що встановлюють НСОТ в установі. Підставою для яких з'явилися як крайові, так і міські документи.
Положення про систему оплати праці і стимулювання працівників установи доповнено «Положенням про комісію з матеріального стимулювання НСОТ» і «Положенням про розподіл стимулюючої частини заробітної плати». На зборах трудового колективу вирішили, що на перших порах для створення системи необхідно деталізувати алгоритм роботи.
Розподілом стимулюючого фонду займається комісія з матеріального стимулювання, функції якої розроблені в Положенні МБДОУ.
Комісія з матеріального стимулювання затверджується наказом завідувача установи. До складу комісії входять представники всіх груп працівників (адміністративні, педагогічні працівники, молодші вихователі, обслуговуючий персонал), члени керуючої Ради МБДОУ, напрямок діяльності членів комісії Ви бачите на слайді.
Алгоритм роботи комісії наступний: періодичність - 1 раз в квартал або один раз на півроку, або в міру необхідності (рішення термінових питань, пов'язаних з розподілом стимулюючого фонду. Наприклад - позапланове заохочення працівників за перемоги в конкурсах, за дитячі досягнення і т.д. ).
· Не пізніше, ніж за два тижні до закінчення поточного преміального періоду комісія з матеріального стимулювання НСОТ вносить результати попереднього розрахунку сум балів, набраних працівниками за даний період, на розгляд та затвердження завідувача МДОУ;
· Не пізніше, ніж за тиждень до закінчення поточного преміального періоду, завідувач МДОУ здійснює (забезпечує здійснення) розрахунок сум надбавок і сум премій працівників відповідно до набраних ними затвердженими комісією з матеріального стимулювання НСОТ за правилами, встановленими в Положенні, і видає наказ про призначення і виплати надбавок і премій.
Працює комісія на підставі листів експертизи, які заповнюються працівниками МБДОУ на основі самооцінки діяльності. На наш погляд, це забезпечує не формальний, а осмислений підхід.
З метою забезпечення повноти оцінки якості та результативності роботи кожен працівник має право представляти інформацію (в т.ч. документальну) про виконання ним показників, встановлених переліком критеріїв і показників оцінки якості та результатів роботи для своєї посади комісії з матеріального стимулювання НСОТ.
На слайді відображена періодичність і варіанти представлення педагогами своєї діяльності. Це м.б. оціночний лист, портфоліо або сама діяльність або її презентація.
При розгляді поданих комісією з матеріального стимулювання НСОТ розрахунків балів, набраних працівниками, комісія має право вимагати від керівника приблизні (попередні) розрахунки «вартості одного бала» по надбавок і премій.
Наказ про призначення і виплати надбавок і премій видається на підставі протоколу засідання комісії і повинен містити табличну форму, в якій зазначаються список працівників, код показників і сума балів працівника за показником, затверджена керівником Радою. Код показника з нульовою сумою балів в наказі не відбивається.
З наказом під розпис працівники повинні бути ознайомлені не пізніше, ніж за три дні до закінчення поточного преміального періоду і початку наступного преміального періоду.
Важливою ланкою є система зворотного зв'язку, як запорука збереження сприятливого психологічного клімату в колективі. Проводяться багатопланові бесіди з педагогами, які були не згодні з рішенням комісії, і на перших порах використовували аванс довіри до працівників.
Виплати стимулюючого характеру встановлюються в межах коштів стимулюючої частини фонду заробітної плати, ризик виходу за межі ФОП слід нівелювати. Фонд заробітної плати умовно ділиться на 4 частини (за кількістю груп працівників в МДОУ: адміністративні, педагогічні, молодші вихователі, кухар і працівники кухні, завідувач господарством і обслуговуючий персонал).
Відповідно до фондом заробітної плати розподілилися і стимулюючі надбавки.
Розмір стимулюючої надбавки можна визначити наступними способами:
1. З розрахунку критеріїв, які показані по кожній групі працівників. Наприклад: вихователі - 220%, педагог-психолог - 160%, вчителі-логопеди, музичний керівник - 315%, молодші вихователі - 130%, кухар - 180%, діловод - 60%, решта обслуговуючий персонал - 150%, тобто . в процентному відношенні.
2. Або за бальною системою, але бали також переводяться у відсотки.
Організовуючи роботу по розподілу стимулюючої частини НСОТ, керівник вирішує питання не тільки підвищення якості освіти в установі, а й збереження та формування психологічного сприятливого клімату в колективі, що безпосередньо пов'язано з вирішенням таких підзадач, як формування нових суб'єктивних відносин в колективі, так формуванням правильної суб'єктивної оцінки педагогом своєї діяльності.
В основу критеріїв можуть бути покладені, як світоглядні функції, коли навчання стає подією, спільною дією педагогів і вихованців, так і функції навчання конкретним навичкам (компетентностям). А головне, закладені нові інституційні норми, які ведуть до розвитку системи. Слід розуміти, що оціночні листи - це постійно оновлюваний документ.
При організації роботи над розробкою критеріїв в оціночних листах особливу увагу приділяли пов'язування якості роботи педагога з якістю підготовки конкретних вихованців.
Батьки дивляться на конкретні речі через призму своєї дитини, наскільки він успішний. У зв'язку з цим плануючи розподіл стимулюючої частини фонду оплати праці, ми намагалися практично вибудовувати цілу систему показників, які пов'язують роботу педагога, відображену в результативності вихованців. Причому зробили акцент на індивідуальних показниках.
Стимулююча частина дається освітній установі для того, щоб виплачувати гроші педагогам в залежності від якості роботи.
Є велика небезпека розтягування цього фонду на забезпечення якогось функціоналу. Якщо це трапиться, то фактично ув'язки рівня зарплати та якості не відбудеться. Потрібно фіксувати ризики, витягувати їх на поверхню і піддавати публічному обговоренню.
У зв'язку, з цим проведена багатопланова робота з комісією з матеріального стимулювання. Перше, що необхідно було зробити - навчитися відсторонено вважати результат, а не через призму ставлення один до одного. При чому, відразу домовилися вважати результативність, яка максимально вимірюється.
Труднощі виникла в тому, що у педагогів виникла складність при описі результатів своєї діяльності, так як здатність її відображення була не сформована. З'явилася нова проблема, яку необхідно було вирішувати, причому в найкоротші терміни.
Суб'єктивність думок учасників освітнього процесу в тому, що результати різні, для одних - це норма, для інших - тільки ще крок у розвитку. Тому важливо і в той же час, важко було врахувати як всі напрямки діяльності, так різний рівень результативності. На перших порах домовилися вважати все, що важливо для конкретного педагога. Особливо коли формується звичка оцінки власних результатів і не склалася єдина система, як у педагогів, так і у комісії. У той же час, дуже важливо на цьому етапі забезпечити умови для розвитку лідерів.
До ризиків можна віднести також бажання педагогів отримати хороші результати, що впливають на відсоток стимулюючих виплат в ФОП, яке знизило відкритість педагогічної системи і згуртованість колективу МБДОУ у вирішенні поставлених завдань.
Вихід із ситуації - створення умов для педагогічної кооперації. У зв'язку з цим були продумані спільні проекти різних вікових груп - здоров'язберігаючих «Здоров'я - це серйозно», телеканал дитячого садка «Говорунок», який не тільки об'єднав спільну роботу колективу, а й забезпечив прозорість дитячого розвитку і частку вкладення педагогічного ресурсу.
На цей період склалися і певні завдання для всіх учасників експерименту по НСОТ. (Завдання).
При входженні в експеримент треба бути готовим, що виникнуть труднощі. Найбільш істотний, який зустрівся у нас - перевитрата фонду оплати праці, який явно проявився через різницю підвищення окладів на 27%, а фонду - на 6%.
При всьому при цьому, НСОТ в установі має свої переваги,
головне з яких, можна управляти якістю через систему регулювання заробітної плати від частки вкладення праці та ініціативи конкретного педагога.
Нова система оплати праці педагогів дозволяє:
· Співвідносити результати педагогічної діяльності з дитячої результативністю;
· Управляти якістю на основі розвитку дитячого потенціалу;
· Розподіляти стимулюючу частина заробітної плати з істотною різницею за якість результатів діяльності.
Чи виправдалися і очікування трудового колективу: - стався реальне зростання заробітної плати педагогічних працівників, який регулює якість і результати праці.
3. Зниження заробітної плати не відбулося, підвищення відбулося диференційовано: