Матрична модель - це організаційна структура, прийнята багатьма багатонаціональними компаніями і представляє собою спробу великих організацій впоратися зі складнощами управління на різних національних ринках. Концепція була розроблена після Другої світової війни компанією Philips, що випускає електроніку, і є компромісом між централізацією і децентралізацією. Матричне управління прагне до більш чіткого розподілу відповідальності і підзвітності у великих компаніях, що діють більш ніж в одній країні. Це спроба впорядкувати те, що здається плутаниною і хаосом.
У простій матричної системи управління менеджер з маркетингу, наприклад в Німеччині, підпорядковується не тільки директору фірми в цій країні, а й главі маркетингу в тій країні, де фірма зареєстрована. Дві лінії звітності (в більш складних матричних структурах їх більше) - це дві сторони матриці, її географічна і функціональна осі.
Як теоретична модель матриця - відмінне рішення для складних великих компаній. Однак в реальному житті важко встановити рівновагу повноважень, і неминуче виникають конфлікти. Якщо ви ускладніть систему, наприклад, введете звітність між функціями в проектних командах або нових компаніях, керівнику доведеться догоджати кільком начальникам одночасно.
Виникає питання: в чиїх руках влада? У директора фірми в цій країні або у глави компанії в центральному офісі? Спроби вирішити цю проблему приводили, в основному, до того, що нашвидку «состряпивалась» структура прийняття рішень стосовно до конкретних обставин. Більшість багатонаціональних компаній зберігають матричну структуру просто тому, що не придумали нічого кращого. Структуру ж породила зростаюча складність завдань, з якими зіткнулися великі компанії.
На самому початку керівництво було командно-адміністративним. Організації були акуратними, ієрархічними і лінійними, з простими ланцюжками підпорядкованості. Працівник А підзвітний менеджеру Б, той - старшому менеджеру В, підзвітній члену ради директорів Г, який підзвітний керуючому директору або генеральному директору. Корпоративне життя була відносно простою, зрозумілою і чіткою.
Збільшуючись в розмірах, компанії почали міняти свою організацію. У 1920-ті рр. американська компанія Dupont висунула ідею федеральної централізації. Головний офіс відповідав за головні, централізовані функції, наприклад фінанси і маркетинг. Відділення отримували більше автономії і самостійності. Такий підхід підтримував і Альфред Слоан в General Motors - пізніше він був прийнятий в General Electric і Shell.
Федеральна децентралізація надала менеджменту професійну строгість. Однак її фундаментальний недолік полягав в тому, що домінувала одна центральна функція (у випадку з General Electric в такого «монстра» перетворилися фінанси), яка не сприяла поширенню вартості та обміну інформацією і знаннями між бізнес-одиницями. Через неї в головному офісі виник цілий шар менеджерів середньої ланки, чия роль в створенні доданої вартості ставала все більш розпливчатою.
Протиотрута проти децентралізації - це централізація, зосереджує владу в головному офісі корпорації, що має на увазі певний ступінь диктаторства, а також максимальну залученість керівника. Мало кому вдається зберегти їх до кінця. Можливо, найкращий приклад - це Гарольд Дженін, який з неймовірною енергією керував ITT в 1960-і рр. Він централізував інформацію у власному грандіозному мозку. Дженін домігся результатів, але компанія після його відходу розпалася.
Матричне управління - це серединний шлях, гібрид децентралізації і централізації. Матрична організація влаштована таким чином, що кожне відділення має як мінімум двох керівників. Замість лінійних ланцюжків підпорядкованості матриця має багатомірністю - в залежності від того, скільки вимірів вважається необхідним для користі справи і є практично можливим. Будь-яка організація може включати в себе:
- регіональних керівників;
- функціональних керівників;
- керівників компанії в даній країні (або на континенті);
- керівників бізнес-секторів.
Як працюють ідеї
Компанія Asea pown Boveri (ABB) - шведсько-швейцарський промисловий гігант - один з найбільш примітних зразків матричного управління в наш час.
При Барневіке компанія побудувала складну матричну систему з 250 призначаються «глобальних» керівників (включаючи 136 директорів відділень в різних країнах і 50 керівників різних областей бізнесу). Під їх початком перебували 210000 співробітників в 1300 компаніях, розділених на 5000 профіт-центрів в 150 країнах і діючих в чотирьох сегментах продукції і одному сегменті фінансових послуг.
Система ABB продемонструвала всю складність матричного управління. Бізнес-сегменти, керовані одним із старших керівників, були поділені на області бізнесу, вважалися глобальними компаніями. За іншою осі компанія була структурована за регіональною ознакою (Північна і Південна Америки, Азія, Європа) або групам країн.
Працювала ця махина в основному завдяки пристрасної переконаності Барневіка в силі комунікацій. Завдяки матричному управління інформація та ресурси знаходили оптимальне для себе місце в результаті постійних обов'язкових комунікацій між керівниками.
І Барневіку було неважко змусити систему працювати. «Барневік поставив перед собою завдання перетворити групу з 1300 компаній, в яких працювали 210 000 чоловік в 150 країнах, в чітку підприємницьку організацію з мінімальним числом шарів», - пишуть Кевін Барем і Клаудіа Хаймер в книзі «ABB: The Dancing Giant» ( « ABB: танцюючий гігант »). Для цього Барневік ввів складну матричну структуру, яку Ліндал назвав «децентралізацією в умовах централізації». Компанія контролюється виконавчою комітетом, організація ділиться на області бізнесу, компанії і профіт-центри, а також організації по країнам. Мета полягає в тому, щоб одночасно скористатися перевагами великої і дрібної організацій.
Як би там не було, але структура ABB дійсно є складною, парадоксальною і неоднозначною. Як корпоративної моделі ABB абсолютно невідтворна. ( «Я не вірю, що ви можете автоматично скопіювати те, що зробила інша компанія», - попереджав Барневік.) Як витончене засіб управління даною організацією ця модель виявилася високоефективної. Ось що допомагає ABB зберігати «спаяність»:
- глибоко вкорінене присутність в регіонах;
- глобальне бачення;
- транскордонне розуміння;
- глобальні цінності і принципи управління творчим напругою;
- глобальна згуртованість верхівки;
- глобальна етика.
Крім того, для втілення цієї структури був необхідний генеральний директор з динамізмом і інтелектом Барневіка.
Спрацювала в ABB матрична структура в величезній мірі спиралася на харизму Персі Барневіка. Він успішно вносив сенс в усі прояви неоднозначності і плутанини, що породжуються системою, змушуючи її працювати. Слід зазначити, що змінив його Горан Ліндал частково демонтував матричну структуру. Після відходу Барневіка прогрес компанії призупинився, і вона пережила кілька реструктуризації, щоб краще відповідати потребам споживачів.
Без сумніву, ABB розкрила перед нами потенціал матричної системи. Вона може бути ефективною. Але в глибині її існує елемент неоднозначності і неясності, що не подобається керівникам. Менеджери миряться з неоднозначністю і невпевненістю як до частини змін, що відбуваються в компанії, але не як з постійним елементом робочого життя.
Однак в даний час практично всі теоретики менеджменту і дослідники згодні з тим, що неоднозначність і неясність стають новою, часом викликає занепокоєння реальністю для корпорацій. Матричне управління - в тій чи іншій формі - може виявитися найбільш підходящим засобом її осмислення.
Таким чином, менеджер венесуельського відділення багатонаціональної компанії в різних ситуаціях може звітувати перед керівником відділення, директором компанії в Венесуелі, керівником по Південній Америці, главою компанії з маркетингу і, нарешті, перед главою всієї компанії.
У цьому-то і полягає проблема. Міфічний матричний бос - чудовисько про сім голів. Матричне управління складно, неоднозначно і заплутано. Не дивно, що в пресі про нього зазвичай відгукуються не надто прихильно. У книзі «In Search of Excellence» ( «У пошуках досконалості») Том Пітері і Роберт Уотерман відгукнулися про матричної організації як про «логістичної плутанини», стверджуючи, що вона «автоматично послаблює пріоритети» і що структура повинна бути максимально простою. Зазвичай матричну організацію критикують за те, що «це організація, де ніхто не може прийняти рішення самостійно, але будь-хто може перешкодити його прийняттю».
Безсумнівно, подібна критика в цілому виправдана. Матричне управління дуже складне, і можливо, в ньому немає необхідності, але, як і з багатьма аспектами життя організації, тут не все так просто. По суті справи матрична організація більш реалістично окреслює і описує відповідальність і ієрархії. У будь-якій здоровій організації різні бізнес-одиниці повинні обмінюватися між собою інформацією, ресурсами і досвідом. Існує багато пересічних областей досвіду і діяльності. Федеральна децентралізація намагалася заперечувати це, активно борючись з такою корпоративної роботою в командах.
В цілому найбільш матричний організація будується навколо мережі обов'язків. Вона розвиває ширші перспективи. Керівники не дивляться на речі виключно з точки зору свого підрозділу, функції або сфери інтересів. Замість цього їм необхідно розглядати ситуацію з декількох позицій - місцевої, корпоративної, національної, міжнародної, глобальної та функціональної.
Слід зазначити, що матричне управління у великих європейських багатонаціональних компаніях виявилося успішним. Philips розвивала цю концепцію починаючи з 1945 р але потім виявила, що національні системи управління починають домінувати, і підкоригувала ситуацію. Матричне управління використовувала і Royal Dutch Shell.