Мережева структура компанії Amway
Цікавим прикладом побудови мережевих організацій є компанії, що займаються прямими продажами своєї продукції за допомогою розповсюджувачів. Такі компанії будують свої дистриб'юторські мережі на підставі цивільно-правових договорів, які вони безпосередньо укладають з десятками і навіть сотнями тисяч фізичних осіб, що стають згодом індивідуальними підприємцями. Компанії прямих продажів широко практикують програми навчання своїх незалежних дистриб'юторів основам менеджменту та ведення бізнесу, що зустрічає позитивний відгук серед великого числа рядових громадян. Завдяки цьому багато компаній прямих продажів домагаються вражаючих результатів.
Мережева структура дистрибуції, таким чином, підтримується і розвивається завдяки інформаційному обміну, а також на основі формування специфічної корпоративної культури компанії. Кожен дистриб'ютор, залишаючись самостійним підприємцем, одночасно відчуває себе членом дружної родини Amway.
У підприємствах, організованих по мережевому принципу, діють нові фактори успіху, іноді настільки несхожі на традиційні фактори. Для цих підприємств важливо не стільки володіти традиційними ресурсами, скільки мати вільний і ефективний доступ до нових ресурсів - ідей та інформації. Для них важливі не стільки жорсткий контроль і старанність, скільки участь персоналу у виробленні рішень і гнучкий контроль. Істотним стає концентрація і централізація безпосередньо виробництва, а організація ефективного мережевого взаємодії між усіма учасниками виробничого процесу.
Оболочечная організація - це організація, яка частина бізнес-функцій (насамперед - безпосереднє виробництво продукції) передає на контрактній основі стороннім підрядникам, а сама зосереджується на стратегічній і трансакционной складової бізнесу, тобто визначає, що і скільки виробляти, як і кому реалізовувати.
В оболонкових організаціях виробництво як таке відсутнє; воно передається іншим організаціям на умовах субпідряду, в самій же компанії залишаються центральні для будь-якого бізнесу функції: стратегічне планування, управління фінансовими потоками, маркетинг і частково НДДКР.
Оболонкові компанії: приклади
Прикладом оболочечной компанії є відома японська фірма Casio, яка не має власної виробничої бази. Вона розміщує замовлення на субконтрактной основі, безпосередньо займаючись тільки маркетингом і НДДКР, представляючи собою велику мережу по розміщенню замовлень і збуту.
Межі між що беруть участь в бізнесі компаніями розмиваються, традиційні розмежування між внутрішніми і зовнішніми членами організації зникають. Переваги оболонкових організацій полягають у наступному:
o вони адаптивні до постійно змінюваних умов, швидко реагують на зміну кон'юнктури;
o концентрують свою діяльність на пріоритетних областях спеціалізації, на унікальних процесах;
o в них суттєво скорочуються витрати, підвищуються доходи;
o виключено нераціональне використання кваліфікованої робочої сили;
o до спільної діяльності в рамках мережі залучаються найкращі партнери.
Як недоліки слід зазначити, що зростає конкуренція з боку власних підрядників; зростають також труднощі в контролі якості виробництва продукції. Більш того, торгова марка - це не більше ніж ім'я; якщо компанія володіє тільки ім'ям речі, а не нею самою, то стійкість такого бізнесу завжди знаходиться під загрозою.
У той же час той факт, що в останні роки оболонкові компанії отримали широке поширення в світі, говорить про те, що переваги в ряді випадків перекривають недоліки. Основними функціями цих організацій стають створення нового продукту, системна інтеграція і логістика, маркетинг, збут і обслуговування.
В оболонкових компаніях ключовим фактором успіху стає їх здатність координувати дії учасників виробничого процесу. Для такої координації необхідно налагодити безперебійний обмін інформацією, сформувати загальну культуру, націлену на взаємодію, обмін ідеями і конструктивну співпрацю.
Стратегічні альянси. Останнім часом багато великих і середніх підприємств стали створювати стратегічні альянси. Стратегічний альянс - це об'єднання кількох незалежних підприємств для здійснення того чи іншого проекту на базі загальних ресурсів учасників об'єднання. Стратегічні альянси дозволяють знизити ризики, об'єднати зусилля і на цій основі знизити витрати, що не здійснюючи злиття або поглинання.
Іноді стратегічні альянси призводять до створення спільних підприємств, іноді - до інших форм кооперації. При цьому однією з основних причин об'єднання є бажання акумулювання і передачі досвіду і знань в тій чи іншій сфері для спільного вирішення задач, які недоцільно вирішувати поодинці. Досить часто стратегічні альянси створюються з метою спільного проведення наукових досліджень, розробок нових компонентів, виробляти які самостійно нерентабельно.
Стратегічні альянси - явище не нове. Нерідко вони утворювалися, щоб розділити витрати і вигоди від виробництва того чи іншого загального компонента.
В останні роки багато стратегічні альянси виникають унаслідок вигідності об'єднання зусиль в сфері НДДКР. Це пов'язано з тим, що лише деякі з сучасних технологій і підходів до роботи можна легко перейняти шляхом трансферту відповідної технологічної документації та кількох зустрічей.
У ряді випадків багато технологій можуть бути перенесені тільки після тривалого періоду спільної роботи над тим чи іншим проектом. Особливо яскраво це проявляється в сфері наукових розробок. З світової практики відомо, що є велика кількість біотехнологічних компаній, результати діяльності яких використовуються в роботі фармацевтичних гігантів. Незважаючи на те що ці гіганти мають підготовленими кадрами і значними фінансовими і організаційними можливостями, досвід роботи невеликих біотехнологічних компаній перейняти не так просто. Тому спостерігається створення вертикальних стратегічних альянсів між невеликими дослідницькими компаніями і фармацевтичними гігантами.
Інноваційні стратегічні альянси являють собою цікаве для нас явище. В рамках альянсу конкуренти об'єднуються для вирішення спільних дослідницьких завдань. Однією з основних завдань інноваційного стратегічного альянсу стає продуктивний обмін досвідом і знаннями.