Дослівно японське слово «кайдзен» означає «зміни на краще», а в практиці менеджменту його стали ототожнювати з безперервним вдосконаленням. У своїй книзі «Гемба кайдзен» Масаакі Имаи, один з основоположників цієї системи, розповідає, як проходження методам кайдзен на виробництві допомогло багатьом відомим компаніям вийти на новий виток розвитку. Зупинимося на самих основних методах кайдзен.
Метод 1. 5S. Це п'ять дій з наведення порядку на виробництві. Позбутися від усього зайвого, зручно і правильно розташувати залишився необхідне, очистити виробниче середовище, виховати в співробітниках самодисципліну і любов до порядку, а головне, - зробити так, щоб порядок постійно підтримувався, а не наводився від випадку до випадку - з цих дій повинні починатися будь-які заходи кайдзен.
М.І. «В одній японській компанії впровадження 5S допомогло забезпечити безпеку на виробництві та зберегти життя і здоров'я співробітників. А почалося все з того, що прес, який повинен був зупинятися після кожного ходу, зробив два ходи поспіль. Ні в одному випробуванні не вдалося встановити причину. Тоді було вирішено провести в цеху заходи 5S. І дійсно - в ході збирання причина несправності була виявлена. Виявилося, що залізна стружка, падаюча на підлогу в процесі роботи преса, потрапила на розетки, створивши коротке замикання і змусивши прес перемикатися в режим безперервної роботи без відома оператора. Коли проблема була з'ясована, усунути її не склало труднощів ».
Метод 2. «Не отримуйте це. Не робіть це. Не посилайте це ». Так говорить основне правило поведінки в сфері якості. Йдеться про те, що не потрібно приймати шлюб від попереднього процесу, створювати шлюб в своєму власному процесі, направляти шлюб на наступний процес. Впровадження цього простого правила, здатне істотно поліпшити якість продукції і не вимагає ніяких витрат.
М.І. «Коли консультант по кайдзен Тосио Хесагава відвідав компанію MK Electronics Co. він побачив, що рівень шлюбу на виробництві дорівнює 3%. На перший же семінар за якістю він прийшов з валізою, заповненим шлюбом. Співробітники були вражені. Щоб вирішити виниклі проблеми, Хесагава попросив операторів оглядати кожну деталь відразу після завершення процесу її обробки. Це дозволить виявляти брак у роботі відразу ж і не передавати його на наступний цикл виробництва. Це вкрай просте поліпшення, засноване виключно на здоровому глузді, не варто компанії рівно ніяких витрат. Але ефект виявився вражаючим: уже через півроку компанія поставила 80000 друкованих плат для споживачів, і при цьому не було зафіксовано жодного випадку шлюбу! »
Метод 3. «Точно вчасно». Цей метод покликаний звести до мінімуму або навіть взагалі виключити запаси. Матеріали доставляються тільки тоді, коли вони необхідні для підтримки виробництва. Таким чином можна досягти безперервності процесу і усунути запаси.
Метод 4. Візуальний менеджмент. Цей метод покликаний забезпечувати всіх співробітників компанії наочної інформацією. Практика візуального менеджменту передбачає чітку демонстрацію карт, списків і записів, що стосуються виконання роботи. Це дозволяє швидко виявляти існуючі проблеми і додатково мотивувати співробітників: коли цілі наочні, результат досягається швидше.
М.І. «Саме цей прийом використовували в американській компанії Sunclips, що займається випуском промислових пакувальних матеріалів. Для підвищення мотивації співробітників там ввели поняття «милі витрат», щоб візуалізувати поліпшення, зроблені людьми спільно. Для загального огляду там вивісили карту США, і всякий раз, коли пропозиція робочої допомагало зменшити витрати виробництва і зробити роботу більш ефективною, результат перераховували в милі і наносили на карту. Мета полягала в тому, щоб «подорожувати» по країні з офісу як з вихідної точки. Ефект був досягнутий: за півроку продуктивність праці робітників в цехах виросла більш, ніж в два рази ».
Метод 5. Безперервне навчання. Цей метод передбачає створення такої обстановки в компанії, коли всі співробітники і менеджери безперервно вчаться, і в процесі розвитку діляться один з одним отриманими знаннями і навичками. На підприємстві створюються умови спільної діяльності, в якій всі зацікавлені сторони беруть участь в досягненні загальних цілей.
М.І. «У німецькій компанії Löbro працює 1800 співробітників. Коли компанія прийняла рішення про необхідність удосконалювати якість продукції, щоб відповідати вимогам ринку, стало ясно, що першочергове завдання - навчання персоналу новим технологіям і новому режиму праці. Були впроваджені «гуртки якості», семінари, на яких співробітники різних підрозділів обмінювалися досвідом, проводилися регулярні майстер-класи передовиків праці. Результат: за рік обсяг шлюбу скоротився на 90%; час налагодження устаткування скоротилося на 50%. Дивовижний результат, тим більше, що навчання пройшло без витрат, тільки за рахунок внутрішніх ресурсів компанії ».
Читайте в найближчих номерах журналу "Генеральний Директор"