Місце роздробу в універсальному банку
У багатьох великих і середніх банках роздрібний бізнес виявляється на другорядних ролях, що пов'язано з тривалим терміном окупності роздрібного бізнесу, в порівнянні з корпоративним, і необхідністю серйозних капіталовкладень. Значно простіше, дешевше і швидше видати кредит одному великому підприємству під ліквідну заставу на $ 10 млн, ніж видати 10 тис. Беззаставних кредитів по $ 1000. приватним клієнтам. Хоча прибутковість від роздрібних кредитів значно вище, але також вище ризик їх неповернення, а також собівартість видачі та подальшого обслуговування таких кредитів. У зв'язку з цим роздрібні підрозділи багатьох російських банків займаються в основному залученням і обслуговуванням керівників і співробітників корпоративних клієнтів, маючи одиничні продажі своїх продуктів і послуг клієнтам «з вулиці». Таке позиціонування відсуває роздрібний бізнес на другий план в банку, хоча в абсолютному відношенні фінансові показники роздрібного бізнесу досить високі і демонструють постійну динаміку. Але в загальному таке позиціонування роздрібного банківського бізнесу недостатньо ефективно з наступних причин: основні контакти з організацією мають корпоративні банківські менеджери, оцінка діяльності яких не залежить від продажів співробітникам цих компаній роздрібних послуг. Для менеджера першочерговим завданням є надання корпоративних послуг, а все роздрібні послуги виступають в ролі додаткових. Ініціатором пропозиції організації зарплатного проекту в такому банку досить рідко виступає банк, частіше організація цікавиться і даною послугою, а банк висловлює готовність її надати. Для ефективного розвитку роздрібного бізнесу необхідно чітко розділити корпоративний і роздрібний сегменти, що дозволить віднести все корпоративно-роздрібні послуги в зону відповідальності корпоративного підрозділу, в фінансовому результаті якого вони будуть присутні. При цьому слід розуміти, що просте перенесення оцінки результатів діяльності з одного підрозділу в інший нічого не дасть - за численність точок перетину виникають при наданні роздрібних послуг. Наприклад, відділ пластикових карт відноситься до роздрібного підрозділу, але в той же час обслуговує зарплатні проекти або корпоративні картки. Конфлікт інтересів допоможе вирішити система внутрішнього трансфертного ціноутворення. Наприклад, корпоративне підрозділ купує у роздрібного послуги з обслуговування зарплатних карт, отримуючи в якості доходу маржу між внутрішньою ціною цих послуг і вартістю послуг сплачених клієнтом. У свою чергу, роздрібний підрозділ має можливість продати кредитному підрозділу частина залучених ресурсів фізичних осіб, а залишок розмістити у власні кредити фізичним особам. Ця ж система дозволяє запропонувати корпоративному клієнту роздрібні послуги на межі рентабельності або навіть за демпінговими цінами за рахунок обслуговування корпоративних фінансових потоків і загальним позитивним сальдо в обслуговуванні компанії. В іншому випадку корпоративне підрозділ отримає дохід від обслуговування корпоративного клієнта, а роздрібне тільки збитки від обслуговування його співробітників. Система внутрішнього трансфертного ціноутворення дає можливість точно прорахувати вартість того чи іншого проекту для банку, а також ефективність діяльності кожного підрозділу. Таке позиціонування ставить всі підрозділи банку в рівні умови, не дозволяючи говорити про вторинність того чи іншого бізнесу, і всі послуги, на які є попит, будуть затребувані або всередині банку, або клієнтами. Таким чином, можна прорахувати навіть діяльність підрозділів, безпосередньо не приносять дохід, наприклад бухгалтерії, юристів і т. П.
Описана вище система взаємин може застосовуватися на стику корпоративних і роздрібних інтересів, при цьому роздрібні продажі можуть працювати на сторонніх клієнтів, не пов'язаних з корпоративними клієнтами банку. На першому етапі розвитку роздрібного бізнесу в банку використовуються існуючі відділення, орієнтовані на обслуговування корпоративної клієнтури. Усередині таких підрозділів необхідно виділити структурні одиниці по роботі з роздрібними клієнтами. Специфіка роботи співробітника по роботі з корпоративними клієнтами істотно відрізняється від їх роздрібних колег, і, незважаючи на спокуса просто доповнити список обов'язків співробітників по обслуговуванню корпоративних клієнтів роботою з приватними клієнтами, такий підхід не принесе відчутних плодів. У менеджера завжди буде стояти дилема: направити свої сили на корпоративні продажі або на роздрібні продажі. Встановлення планових показників по роздрібних продажах у такій ситуації може завдати шкоди корпоративного бізнесу, на які буде не вистачати часу співробітників фронт-офісного підрозділу. Крім того, досить важко уявити собі виконавця, однаково добре розбирається в специфіки роздрібного та корпоративного бізнесу, здатного кваліфіковано проконсультувати клієнта. На більш пізніх етапах розвитку роздрібного бізнесу в банку з'являються роздрібні відділення, які надають послуги в основному приватним клієнтам і малому бізнесу.
Ви читаєте фрагмент!