Практично зміна являє собою якийсь рух, яке здійснює переклад ситуації з поточного стану в стан бажане. Графічно ця думка представлена на рис. 1.2.
Зрозуміло, щоб процес зміни був осмисленим, перше, що ми повинні зробити, - визначити поточний і бажане (майбутнє) стану.
Це завдання допомагає вирішити модель діагностики Надлера і Ташмена (Nadler and Tushman), яка в спрощеному вигляді наведена на рис. 1.3.
Ця модель передбачає, що організація знаходиться в процесі постійної взаємодії з навколишнім середовищем. В навколишньому середовищу, поза організації, є інші системи, такі, як постачальники і споживачі або клієнти, які впливають на організацію, а організація, в свою чергу, впливає на них.
Усередині організації існують чотири взаємозалежних компонента (внутрішні елементи): завдання, структури і системи організації, її культура і люди, які працюють в ній.
• Завдання є найважливішою частиною організації. Вони складаються з видів робіт, які необхідно виконувати, і характеристик їх виконання, а також кількості та якості послуг або товарів, які виробляє організація.
• Організаційні структури і системи включають в себе формальні організаційні механізми, такі, як лінії підзвітності, інформаційні системи, механізми моніторингу та контролю, посадові інструкції, формальні системи оплати і винагород, системи нарад, виробнича політика і т.д. Незважаючи на те, що ці характеристики організації досить легко описати, вони часто застарівають, оскільки не встигають реагувати на оточення, що змінюється.
• Організаційна культура включає в себе цінності, ритуали, джерела влади, прихильності, норми, неформальні взаємини, які впливають на те, «як тут робляться справи».
• Люди привносять свої різноманітні навички, знання і досвід, різні особистісні якості, цінності, відносини і поведінка. У період швидких змін основною причиною, що викликає стрес, є прагнення привести індивідуальні потреби у відповідність з формальними і неформальними структурами і системами організації, а також з її культурою.
Два залишилися елемента моделі діагностики - це:
• поділяє бачення, створення образу вдосконаленого майбутнього організації; воно є метою організації, на досягнення якої спрямовується її енергія.
• Лідерство здійснюється людиною або людьми, які направляють організацію на шлях змін, щоб домогтися виконання цілей відповідно до розділяються баченням.
Користуючись літературним прикладом, подібного роду зв'язку можна проілюструвати наступним чином. У п'єсі Б. Шоу «Пігмаліон» професор Хіггінс збирався тільки поліпшити мова квіткарки. Але вирішити цю, здавалося б, локальну проблему стало можливим тільки в сукупності ряду змін: вимова виявилося тісно пов'язаним з манерами, поведінка - з світоглядом, життєва позиція - з положенням в суспільстві. У підсумку, щоб навчити дівчину говорити, як леді, з неї довелося зробити аристократку в усіх відношеннях.
Точно так же в моделі Надлера-Ташмена чотири внутрішніх елемента організації знаходяться в стані динамічної рівноваги між собою і з оточенням. Якщо організація хоче залишитися «здорової», то при зміні в ній одного з елементів повинні змінитися і інші. Те, як різні елементи реагують на зміну, можна до певної міри передбачити.
Наприклад, ті, хто відповідає за формальні організаційні структури і системи, будуть прагнути до більшого контролю при введенні змін; бюрократи стають ще більш бюрократичними і запитують все більше інформації вчорашнього дня (яка, оскільки відповідає вже неіснуючим системам, мало що може їм дати). В області організаційної культури основи влади скоріше будуть зміщуватися під час впровадження змін. Люди будуть займати позитивну або негативну позицію по відношенню до зміни в залежності від того, як, на їхню думку, воно буде впливати на їх можливість впливати на стан речей і те, «яким способом тут робляться справи».
Люди зазвичай бояться невідомості. У них встановилися певні моделі роботи з поточним станом речей, і вони неохоче виробляють нові. Для індивідуума переживання зміни схоже з переживанням горя: спочатку зміна відкидають, потім реальність приймається і потім відбувається адаптація. Одні люди проходять через такі етапи буквально за хвилини, а інші ніколи не проходять цей шлях до кінця, і в результаті все це сприяє розвитку стресових відчуттів.
1. Pfeffer J. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective / J. Pfeffer, G. Salancik. - New York, 1978. - 383 p.
2. Hannan M. The Population Ecology of Organizations / M. Hannan, J. Freeman // A.J.S. - 1977. - V. 82. - № 5. - Pр. 64-69.
11. Хаммер М. Реінжинірингкорпорації: маніфест революції в бізнесі / М. Хаммер,
Засоби діагностування / успішності навчання є комплекти тестів для пісьмової Перевірки знань при проведенні практичних зайняти та заліку.
Критерії успішності для лекції 3
Поточне тестування, балів
Номери тестів до лекції: № 19 - 24:
3. Це спільність людей, об'єднаних спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, відносинами товариства і взаємодопомоги.
Що таке команда?
1. Це група людей відданих спільної мети діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу.
2. Це група людей, що мають високу кваліфікацію в певній галузі і максимально відданих спільної мети діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу.
3. Це група людей, що мають високу кваліфікацію в певній галузі, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу.
У чому відмінності між командою і групою?
1. Будь-яка команда є групою, але група стає командою лише в тому випадку, коли досягає високого ступеня згуртованості, достатньої для досягнення основної мети;
2. Будь-яка група є команду, коли досягає високого ступеня згуртованості, достатньої для досягнення основної мети;
3. Будь-яка команда є групою, коли досягає високого ступеня згуртованості,
Як відбувається процес створення команди? Назвіть ці етапи.
· Створення робочих умов
· Сприяння в роботі
· Формування та побудова команди
· Створення робочих умов
· Формування та побудова команди
· Сприяння в роботі
· Формування та побудова команди
· Створення робочих умов
· Сприяння в роботі
Існує три основні чинники ефективної роботи команди. До них відносяться:
· Задоволення індивідуальних потреб членів команди;
· Успішна взаємодія в команді;
· Рішення поставлених перед командою завдань.
· Задоволення індивідуальних потреб членів команди;
· Рішення конфліктів в команді;
· Рішення поставлених перед командою завдань.
· Задоволення фінансових потреб членів команди;
· Успішна взаємодія в команді;
· Рішення поставлених перед командою завдань.
Як підвищити ефективність роботи команди стратегічних змін?
· Управління духовним середовищем в команді;
· Управління функціональними обов'язками членів команди;
· Розподілу функціональних і командних ролей.
· Управління кількісним складом команди;
· Управління функціональними обов'язками членів команди;
· Розподілу функціональних і командних ролей
· Управління кількісним складом команди;
· Управління потребами членів команди;
· Розподілу функціональних і командних ролей