Навчання першокласному сервісу поради від Джона Шоула

Джона Шоула (John Tschohl) знають по всьому світу, як визнаного експерта в побудові сервісних стратегій. Він проводить тренінги на 5 континентах, книги Джона переведені на 11 мов і стали бестселерами. Його завдання - не тільки розповісти про шести принципах першокласного сервісу від Джона Шоула, але змінити ставлення людей до сервісу, і, як наслідок, їх поведінку по відношенню до клієнтів.

Джон дав ексклюзивне інтерв'ю порталу Trainings.ru, в якому ділиться з російськими HR і TD менеджерами не тільки поглядами на сервіс, але і секретами успішного тренінгу.

Trainings.ru дякує Марину Лук'янцева, Керівника проекту Telephone Doctor компанііService First, за неоціненну допомогу в організації інтерв'ю.

Спікер, консультант по впровадженню сервісної стратегії, Президент компанії Service Quality Institute, Партнер компанії Service First.

У 1972 р створив компанію Service Quality Institute, що допомагає клієнтам підвищувати продуктивність праці. У 1979 р розробив першу в світі програму по підвищенню рівня обслуговування. З цього моменту компанія Service Quality Institute спеціалізується на освітніх і консалтингових послугах по сервісу.

У 1987 р журнали Time і Entrepreneur присудили панові Шоула титул «гуру культури обслуговування» (customerservice guru).

Захоплюється гірськими лижами і риболовлею. Одружений, має двох дітей.

Джон, журнали Timeі Entrepreneurназвалі Вас «гуру культури обслуговування». За які досягнення Ви були удостоєні цього титулу? Що Ви робите, щоб виправдати це високе звання?

Я написав п'ять книг про обслуговування клієнтів. «Першокласний сервіс як конкурентна перевага» (Achieving Excellence Through Customer Service) # 151; моя перша книга, вона перевидавалася кілька разів. У Росії ця книга російською мовою увійшла до двадцятки ділових бестселерів. Інші мої книги # 151; це Ca $ hing In (про особистісне зростання), e-Service (присвячена електронної комерції, в цьому році вийшло нове видання), The Customer Is Boss і остання книга Loyal for Life про мистецтво надання компенсації і вирішенні складних ситуацій з клієнтом.

Які основні принципи сервісу по Джону Шоула? Чого ви навчаєте співробітників на своїх тренінгах?

1. Чи пишаєтеся собою. Багато співробітників самі створюють собі обмеження. Ось вам приклад іншого підходу. Власники компаній Mirax Group, Будмонтаж і Евросеть # 151; молоді, але вже дуже успішні люди. Вони звільнилися від власних внутрішніх обмежень і повірили в свою мрію. Результатом став той грандіозний успіх, який неможливо не помітити. І це є найкращий приклад для співробітників їх компаній: можливо все, головне # 151; повірити в себе. Ваш настрій і ваше ставлення визначають все. Більшість людей в світі просто не вірять в самих себе. Наша мета # 151; розкрити потенціал кожної особистості, показати людині самого себе.

2. Будьте ввічливі. Хіба так складно посміхнутися клієнту, привітати його? Адже на це йде всього кілька секунд. Та й «чарівні» слова «спасибі», «будь ласка» ще ніхто не відміняв.

3. Використовуйте позитивну комунікацію. Посміхайтеся, звертайтеся до співрозмовника по імені, будьте щирі. На жаль, багато хто все ще недружелюбні і випромінюють негатив. Коли в останній раз ви бачили дружелюбного і усміхненого охоронця? Просто ніхто не навчив людей навичкам обслуговування. Ось тому ми і не бачимо прикладів першокласного сервісу.

4. Будьте старанні. Виконуйте свої обіцянки. Якщо ви не будете робити те, що пообіцяли, вже не має ніякого значення, чи були ви ввічливі, позитивні, дали чи клієнту відчути себе особливим. Все одно в цьому випадку у вас поганий сервіс.

5. Слухайте клієнта. Згадайте, коли ви в останній раз дзвонили в якусь компанію. Напевно, ви представилися. Запам'ятав чи співробітник ваше ім'я або назва вашої компанії? Навряд чи. Наступного разу вам доведеться починати все спочатку. Часто люди просто не слухають один одного, але ж це дуже важливо. Клієнти хочуть, щоб їх слухали. Це потрібно не тільки їм, але і вам. Чим більше ви піклуєтеся про клієнтів, чим більше приділяєте уваги, тим більше клієнти хочуть продовжувати з вами співпраця.

6. Вивчайте вашу компанію, її продукти і послуги. Часто-густо доводиться зіштовхувати з тим, що співробітники майже нічого не знають про продукти або послуги, які вони продають. Півроку тому у компанії American Express було спецпропозиція для власників Золотої картки. І ніхто про це нічого не знав! Ви приходите в банк, в магазин одягу, гіпермаркет електроніки або салон зв'язку. Чи часто співробітники дійсно добре знають свої продукти? Дуже рідко. Вони просто присутні.

Що Ви думаєте про обслуговування клієнтів в російських компаніях? Чи відповідають вони світовим стандартам?

У Росії поки всього кілька компаній, про які можна сказати, що вони повернулися обличчям до клієнта. Багато російських компаній, якби вони працювали в США, закрилися б через місяць. Багато в чому це пояснюється монополією. Пропозиція була настільки скромним, що людям доводилося задовольнятися тим, що є. Ціни в Росії в кілька разів вище цін в США. У нас набагато сильніша конкуренція і, отже, вищий рівень сервісу. Росія продає сировину, таке як нафта і газ, і відчуває себе цілком непогано. Але якщо Росія хоче експортувати свою продукцію і послуги і вийти з ними на європейський і світовий ринки, то їй просто необхідно докорінно змінити рівень сервісу і пропонувати більш конкурентоспроможні ціни.

Я зустрічався з представниками однієї великої роздрібної мережі, і вони мені сказали, що вони кращі в Росії. На наступний день я відправився в один з їх магазинів. І ось що я побачив. Співробітники сиділи на стільцях навколо каси і про щось розмовляли. Ніхто навіть не запропонував мені допомогти. Охоронець був готовий розтерзати мене за те, що я фотографував співробітників. У США такий ритейлер недовго б протримався на ринку. Ніякого сервісу. Тільки нещасні співробітники.

Якщо вам потрібна модель хорошого сервісу в Росії, подивіться на корпорацію Mirax Group. Сергій Полонський і його Рада Директорів прагнуть до кращого в Європі рівнем обслуговування. Вони хочуть стати прикладом для наслідування не тільки в Росії, але і в Європі. Це перша велика компанія, з якою Service Quality Institute працює разом з нашим партнером в Росії компанією Service First.

«Немає ніякої різниці між зовнішніми і внутрішніми клієнтами». Якщо це так, то менеджери з навчання та розвитку персоналу повинні проводити тренінги по сервісу для всіх співробітників компанії. Що ви думаєте про це?

Як Ваші навчальні програми по сервісу працюють в Росії?

Всі наші тренінгові програми побудовані на 5 основних принципах. Вони універсальні для всіх країн, в яких ми працюємо. Переконаний, що без проходження цих принципів результати навчання будуть невисокими. У той же час, ми провели серйозну роботу з адаптації деяких частин тренінгу для російського ринку. Ми працює на результат. Я не розумію тих HR-ів, які зацікавлені тільки в тому, щоб відзвітувати перед начальством про виконану роботу. мета # 151; не провести навчання, а зробити його результативним.

5 принципів тренінгових програм від Джона Шоула:

1. Навчання повинно бути захоплюючим. Керівництво живить схильність до нудним сухим програмами. Співробітники, навпаки, хочуть щось особливе, цікаве, захопливе. Вони не люблять нудьгу. На жаль, керівництво і багато менеджерів по персоналу не завжди це розуміють. Ефективна програма може і повинна бути цікавою.

2. Фокус на засадах. Легендарний гольфіст Тайгер Вудз заробляє більше 120 млн. Доларів на рік, і все завдяки тому, що він приділяє відпрацюванню основних рухів набагато більше часу, ніж будь-який його суперник. Якщо компанія зможе домогтися того, щоб всі її співробітники застосовували на практиці ті основи, яким ми вчимо, у неї буде приголомшливий сервіс. Що дратує клієнтів? Коли довго не піднімають трубку, коли не відповідають ввічливо, коли не намагаються допомогти. А що на ділі? Вам доводиться довго чекати, і, врешті-решт, хтось піднімає трубку і лунає незадоволений голос співробітника, якому немає до вас ніякого діла. Можу навести вам сотні подібних прикладів.

3. Привабливий дизайн і якісна поліграфія. Все, що ми робимо, виглядає професійно. Коли компанія розробляє внутрікорпоративну програму навчання, часто складається таке враження, що робилося все, щоб роздаткові матеріали виглядали як макулатура. Чим дешевше, тим краще. Коли співробітник отримує таку раздатку, він і ставиться до неї як до макулатурі. І в першу чергу шукає сміттєву корзину, куди б все це викинути.

4. Емпіричне навчання.

Коли ми працюємо з великими компаніями, то проводимо Train-the-Trainer для співробітників компанії і навчаємо їх фасилітації наших програм. Саме фасилітації, а не тренерству. При фасилітації близько 80% часу навчання відводиться на дискусії і дебати. Ми вчимо фасилітаторів не давати самим відповіді на питання. Наша мета # 151; змінити ставлення та поведінку людей, тому нам потрібна участь кожного. Ми хочемо залучити всіх співробітників в процес змін на краще. Наприклад, в компанії працює 500 чоловік в 10 відділеннях по всій Росії. В такому випадку ми навчимо по 2 людини з кожного відділення фасилітації наших програм, а вони вже самі навчать своїх колег. Основний фактор успіху # 151; це зрушення парадигми учасників. Цього можна домогтися, тільки промовивши своє бачення сервісу, а не лекційним підходом, який так часто застосовується в тренінгах.

Фасилітатор повинен володіти такими якостями. По-перше, виявляти інтерес. По-друге, користуватися повагою колег. По-третє, бути прикладом для наслідування щодо сервісу. Таких людей ми називаємо Майстрами Сервісу. Ми відбираємо кандидатів і починаємо їх навчати, і перше, чого ми вчимо, # 151; не відповідати на питання. Фасилітатори отримують від нас методичні матеріали, які дуже докладно прописані і зрозумілі кожному.

До речі, далеко не всі керівники або супервайзери можуть стати фасилітаторами: багато хто не користуються повагою в колективі, ніколи самі не застосовували ті навички, яким ми вчимо, і не є рольовою моделлю. Дуже часто фасилітаторами стають не керівники, а рядові співробітники.

5. Особистісний ріст. Ми підвищуємо впевненість людей в собі. Ми хочемо, щоб співробітники пишалися собою. Багато співробітників, які проходять навчання у нас, отримують від програми набагато більше, ніж просто необхідні в роботі навички.

Чи є різниця між підходом до тренінгів в Росії і в США?

Так. У США тривалість навчання набагато менше. Зарплати вище. Клієнти хочуть, щоб навчання було проведено за короткий час. Відривати співробітників від роботи на тривалий час стоїть компанії великих грошей. У Штатах сервіс на більш високому рівні, і очікування клієнтів набагато вище. У той же час, компанії в США і в Росії стикаються з однаковими проблемами. Керівництво з великим небажанням вкладає гроші в співробітників. Топ-менеджери переконані, що сервіс і так на висоті, і витрачають колосальні суми на дослідження, щоб ще раз підкріпити свою віру. Ще одна відмінність # 151; люди. У США багато дуже хороших тренерів. Знайти відмінного тренера або фасилітатора не проблема. У Росії ж ситуація поки інша. Професіонали є, але їх непросто знайти.

Що для Вас ідеальна сервісно-орієнтована компанія?

Компанія, в якій слова генерального директора не розходяться з його справами, компанія, де саме генеральний директор визначає стратегію сервісу. На жаль, трапляється це рідко.

Далі, це компанія, топ-менеджери якої розуміють, що сервіс # 151; це стратегія, а не разовий тренінг. Повинна бути система навчання, і навчатися навичкам обслуговування клієнтів повинні всі співробітники компанії. Всі без винятку.

Компанії відстежують зміна обсягу продажів, прибутку, частки ринку. Практично всі навчальні програми оцінюються за принципом «сподобалося чи не сподобалося» співробітникам. Багато програм не працюють, але відділу персоналу немає до цього діла. Вони бачать хороші оцінки в зворотного зв'язку і всі задоволені. Це небезпечне спокій. Кінцевою метою навчання персоналу має бути збільшення частки ринку і перемога над конкурентами, а це можливо тільки в тому випадку, якщо ви використовуєте програми, які працюють.

Містер Джон, велике спасибі за інтерв'ю.

Команду професіоналів Service First об'єднала одна ідея # 151; створити на російському тренінговому ринку принципово нову компанію, візитною карткою якої є сервісна спеціалізація, застосування кращих методик навчання і турбота про клієнта.

Принцип роботи Service First відображений в слогані компанії: The Best of Service Strategies # 151; «Кращі сервісні стратегії». Service First cобірает кращі світові технології в області сервісу і адаптує їх до російського ринку.

Service First проводить навчальні та мотиваційні програми для менеджерів, супервайзерів, лінійного персоналу і продавців з розвитку навичок обслуговування клієнтів, а також дослідження задоволеності і лояльності клієнтів і співробітників.

Компанія постійно вивчає російський і західний ринки освітніх послуг і шукає нові технологи і методики навчання.

Service First є членом American Chamber of Commerce.