Тренінг пройшов. Керівник результатами навчання задоволений, та й персонал радий був отримати нові знання та вміння. Обслуговування клієнтів покращився, продажі зросли і т. П. Здавалося б, де тут можуть бути підводні камені? Виявляється, і в цьому випадку багато своїх «але». Керівник вважає, що, витративши гроші на навчання персоналу, він вклав їх не тільки в свою компанію, але і індивідуально в кожного співробітника, підвищивши його компетентність і професіоналізм.
У зв'язку з цим керівник впевнений, що співробітники повинні бути вдячні компанії за можливість отримати додаткові навички. Але виявляється, що більшість працівників сприймають будь-яке навчання, як збільшення своєї ринкової вартості. і після проходження тренінгу та впровадження його принципів в життя вимагають підвищення зарплати або навіть більше того - йдуть в інші компанії.
Як провести «апгрейд» свого персоналу і при цьому не втратити його, ми поцікавилися у одеських тренерів та ейч-арів.
Одні HR-менеджери вважають, що залучення на тренінги всіх співробітників поспіль веде тільки до розбазарювання коштів, виділених на навчання. Навчати правильно - означає навчати тих, кого треба, чого треба і в необхідному обсязі. Хоча є і винятки. Проводити тренінги про новинки продукції, корпоративних правилах і будь-яких спеціалізованих складових саме цієї компанії потрібно для всіх.
Такі тренінги, як правило, дають знання, що застосовуються конкретно на цьому підприємстві і не несуть ніякої цінності для конкурентів. Зате користь від них - колосальна: не потрібно кожному новому співробітнику пояснювати принципи побудови роботи саме на цьому підприємстві.
Але є й інша думка, що навчати співробітників потрібно «на виріст», щоб компанія була конкурентоспроможною, і персонал виявляв ініціативу. Хоча таке навчання, по-моєму, має спірний результат. Навички, отримані в ході тренінгу, але не застосовуються в роботі, забуваються дуже скоро. За даними фахівців, через тиждень обсяг непріменяемим в роботі знань і умінь знижується на 40%.
Тому стосовно більш «вагомим» тренінгам, HR-служба радить уважно поставитися до мотивації співробітників. Якщо для людини мотивом до роботи є особиста вигода, то після отримання чергового сертифіката про проходження тренінгу, його особиста вартість (як він думає) збільшиться і велика ймовірність пошуку їм компанії, яка «правильно оцінить» його підвищилися навички. Лояльнішими до підприємства виявляються співробітники, якими рухають особисті переконання. Такі працівники знаходять в тренінгах підтвердження своєї переконаності і готові трудитися на цю компанію і далі.
Але практично будь-якого співробітника потрібно навчати, інакше бізнес розвиватися не буде. Ось тут і постає питання про захист своїх інвестицій в співробітників.
Так як же навчити персонал і при цьому зберегти його?
Почнемо з тих способів, які вимагають від HR-менеджерів хорошої підготовки і високого професіоналізму:
- Використовувати навчання, як варіант заохочення.
Якщо в особисту мотивацію співробітника входить підвищення своєї кваліфікації, або придбання будь-яких нових навичок, то потрібний йому тренінг такий співробітник сприйме як показник своєї цінності для фірми. Такий підхід не тільки підвищить компетентність працівника, а й підвищить його лояльність.
Якщо після звичних буднів люди потрапляють в розкріпачену атмосферу, отримують масу нових знань і навичок, то заряджений енергією тренінгу, людина загоряється бажанням змінити своє життя. Якщо ж зробити навчання звичною справою, то не буде ефекту шоку у співробітників, які раптом потрапляють «з корабля на бал».
Перш ніж замовляти навчання співробітника зовнішньому маркетингу (продажу, переговорів, ділового спілкування), слід провести тренінги з командоутворення і формування корпоративної культури. Ці заходи, що мали елемент корпоративного згуртування, дозволяють компанії навчати свій персонал іншим навичкам з меншим ризиком. Іншими словами: перш ніж давати воїну зброю, зроби його своїм воїном.
Далі йдуть фінансові способи «закріплення» навченого співробітника.
З людиною, якого відправляють на навчання, укладається договір про те, що співробітник зобов'язується застосовувати отримані знання при виконанні функціональних обов'язків і відпрацювати в компанії певний час після проходження навчання.
Такий договір є більше психологічним впливом на людину, ніж фінансовим. Працівник письмово обіцяв опрацювати ще якийсь час на підприємстві і, швидше за все, виконає свою обіцянку. Хоча при такому підході можливий варіант виникнення думки про недовіру керівника до працівника, що знизить його лояльність до підприємства.
Схожий підхід, тільки вже закріплений законом, пропонує одна з організацій міста: прийом на роботу здійснюється тільки після навчання. Тобто, на момент навчання це не працівники, а фізичні особи, з якими укладається договір на проведення навчання з подальшим прийняттям на роботу. У нього включаються санкції за звільнення за власним бажанням протягом певного терміну.
Наступний спосіб пропонує підписувати договір позики на навчання, в якому буде зазначено, що після навчання людина повинна відпрацювати в даній компанії деякий час, в іншому випадку - він зобов'язаний буде сам погасити частину кредиту. В цей договір включаються всі форс-мажорні обставини, при яких працівник може покинути організацію без відшкодування витрат на навчання. Дуже сильний хід, але носить негативний характер - чимось нагадує кабалу.
Якщо співробітник вже давно працює на підприємстві і хоче отримати знання, які можуть йому стати в нагоді при просуванні по кар'єрних сходах, то можливе укладання договору про те, що співробітник платить за навчання сам, а фірма поступово виплачує йому цю суму. Такий договір може бути або при великому бажанні працівника вчитися або при великому його довіру до підприємства.
А під кінець я приведу приклад зовсім «дикого» способу утримати кваліфікованих співробітників. Один з керівників після тренінгу забирав все сертифікати співробітників, обіцяючи віддати їх після енної терміну або виплати грошей при звільненні.
Існує ще чимало способів захистити підприємство від даремно витрачених на нелояльних співробітників грошей. І я б хотіла в подальшому продовжити цю тему, пам'ятаючи про те, як іноді важко буває змиритися з думкою, що зовсім не вчасно йде працівник, в якого ти вклав багато сил на навчання.
Катерина Губарєва, менеджер з персоналу компанії «Exigen Services»
Наша компанія не захищається від догляду за власним бажанням тільки що навчених співробітників - ми дивимося на проблему глибше і намагаємося запобігти загальну демотивацію співробітників.
При організації навчання максимально залучаємо співробітників в цей процес: з'ясовуємо їх потреба в проходженні навчання, прояснюємо очікування учнів, визначаємо і ставимо чіткі завдання провайдеру навчання, обов'язково даємо можливість застосовувати знання на практиці і отримуємо зворотний зв'язок від співробітників про якість навчання.
Що стосується практики оплати навчання 50х50 (компанія - співробітник), або укладення домовленостей про певний термін, який співробітник повинен пропрацювати в компанії після навчання, - наша компанія не практикує це. Цей спосіб мало ефективний, нас цікавлять люди, які не просто числяться в компанії, а чия робота приносить результат, а це можливо тільки в атмосфері взаємної довіри.
СТАТТІ на цю ж ТЕМУ