Оцінити якість консультаційної послуги набагато складніше, ніж якість товарів. Клієнт сприймає не тільки результат послуги, але стає співучасником її надання. В основному замовник
191
зумовлює якість консультування, вибираючи час консультування, спосіб консультування і конкретного консультанта.
Кваліфікована професійна допомога досить дорога, дозволити її собі «для профілактики» здатне не кожне підприємство. У той же час результативність консультування вище в попередженні проблем, ніж в усуненні наслідків. У більшості випадків втрата контролю над ситуацією відбувається на підприємстві поступово, і в той момент, коли проблема стає явною, час для безконфліктних рішень вже упущено. В принципі, оцінка якості консультаційної послуги охоплює весь процес консультування.оцінка консультанта
Щоб отримати якісну консультаційну послугу замовнику перш за все необхідно вирішити проблему своєчасного запрошення консультанта. У практиці російських підприємств рішення про консультуванні приймаються в умовах майже повної відсутності інформації у керівників, часто із запізненням і відразу по всьому колу проблем: формулюється завдання, визначається допустимий обсяг витрат, вибирається консультант. Ефективність таких рішень низька.
Більш раціональним є послідовне вирішення питань: збір додаткової інформації, оцінка ситуації і прийняття рішення про консультуванні. Додаткову інформацію без значних витрат часу і коштів можна отримати, запросивши консультанта для попередніх переговорів. Предметом обговорення стає ситуація на підприємстві, можливості її діагностики, підхід консультанта.
В ідеальному випадку керівник може отримати прийнятну! для його підприємства методику самодіагностики, яка дозволить зробити висновок про доцільність консультування. В інших варіантах за результатами інтерв'ю консультант може бути запрошений для разової роботи: експрес-діагностики або дослідження окремих аспектів ситуації. Рішення про повномасштабне застосування консультування приймається керівником тільки при отриманні достатніх даних.
У більшості випадків проблеми підприємства можуть вирішуватися із застосуванням різних підходів консультування. Ефективність будь-якого з них для вирішення конкретної проблеми визначається як цілями і методами підходу, так і сприйняттям цих методів замовником. Якщо підхід незрозумілий або неприйнятний для замовника - незрозумілі або неприйнятні будуть висновки і рекомендації кон-
- сультант, відповідно не буде досягнутий результат. інформа- «
часу він зможе адекватно визначити обсяг і складність завдання, що теж є «плюсом».
При невдалому виборі консультанта ддя «експериментального» завдання негативні наслідки для підприємства практично не відчуваються, оскільки він ще не зробив втручання. Вартість експерименту невисока.
Для компанії, що здійснює консультаційні послуги. онкретние зобов'язання контракту виступають в ролі встановлений - [их потреб клієнта. Наприклад, компанія зобов'язується вирішити [роблю в установлений термін і якісно. В майбутньому клієнт • жида, що консультант скоротить час обслуговування, знизить це- [и і т.д. Важливо, що в цьому описі потреб клієнта слово якість »не зустрічається. Таким чином, введене визначення: ачества не є тривіальним. При цьому якість має дос-упное перевірці вимір.
Поширеною помилкою є здається очевидною думка • тому, що надання якісних послуг дуже дорого. Наобо-ють, невиконання умов контракту веде до додаткових рас-одам матеріальних і людських ресурсів, спрямованих на страненіе помилок. Наприклад, систематичні зриви графіка об-лужіванія призводять до нереалізованим можливостям, втрати ліентов, репутації і місця на ринку. Іншими словами, ціною ютери якості є саме існування консультаційної [шрми. Ще одна помилка - це спроба тотального контролю [ад персоналом для досягнення якості. Досвід говорить: в 80% лучан проблеми якості викликані втратою управління фірмою. Типові наступні помилки висшегоруководства:
- невірні установки, коли керівництво налаштоване на швидке і легке рішення;
- недолік освіти, віра в модні, часто непотрібні програмні продукти;
- недолік часу - іноді внаслідок тотального контролю над персоналом;
- самовдоволення, віра в те, що попередні успіхи визначать майбутнє.
Тільки усвідомлена вищим керівництвом необхідність змін 1 системі
управління консультаційним обслуговуванням може прилети до нової якості:
- система розуміється персоналом, правильно застосовується, отримує необхідні ресурси і є ефективною;
- випускається консультаційна послуга дійсно задовольняють запитам і очікуванням клієнта;
- враховуються потреби суспільства і вплив на навколишнє середовище;
- основна увага приділяється запобіганню проблем, а не їх виявлення після виникнення.
Така система крім прямих плюсів, пов'язаних з якістю, буде мати і багато непрямих: підвищується дисципліна, скорочується непродуктивну працю, полегшується робота з клієнтами.
На відміну від багатьох інших послуг якість консультацій часто не може бути остаточно встановлено навіть після завершення проекту. Наприклад, в США для сегмента так званих стратегічних консультацій, в якому діють такі компанії, як McKinsey і Boston Consulting, характерно, що клієнти по завершенні послуги відчувають почуття невпевненості, так як «консультаційна продукція" не піддається повному виміру. Оцінка успіху стратегічного консультаційного проекту є вельми розмитою метою досліджень.
На шляху від стратегічного планування до реалізації стратегії внесок консультанта редукується до одного з безлічі факторів впливу. Після реалізації стратегії до встановлення впливу консультаційної послуги на результат роботи підприємства проходить багато часу, так що внесок консультанта виявляється завуальованим під різноманітним екзогенних зовнішнім впливом.
Звичайно, добре мати у своєму розпорядженні вичерпною інформацією про розвиток підприємства без здійснення запропонованої консультантом стратегії або після реалізації альтернативних стратегій. Однак для отримання подібної інформації немає ніяких можливостей, так як не можна одночасно вибирати різні стратегії, а самі вони діють протягом тривалого часу. Навіть після тривалого застосування стратегії, розробленої за участю консультанта, оцінка якості консультацій нездійсненна через відсутність порівняльних критеріїв. І навіть якщо клієнти через кілька років отримують в своє розпорядження коммуніці-руемой відомості про якість консультаційних послуг, виникає питання, наскільки ця інформація придатна для оцінки консультаційної фірми в даний час.
В інформаційній економіці товари і послуги, якість яких не може бути остаточно визначено клієнтом після їх покупки, позначаються як «товар довіри». Прихована для споживача в цьому понятті невизначеність якості може привести до
197
ринкової розбалансованості. Щоб успішно вести справу в таких умовах, консультаційні фірми, які обслуговують вищий менеджмент підприємств, повинні повернутися до комунікації якості своїх послуг у вигляді сигналів.
Оскільки споживач «товару довіри» і після його використання не отримує достатньої інформації про його якість, то дис-ціплінірованіе постачальника за допомогою класичного інструментарію (наприклад, вимоги гарантій або впливу на репутацію) виключається. Тому пропонується комунікувати не піддається прямій оцінці якість виробничих результатів через якість використаних ресурсів. Подібну зв'язок можна обгрунтувати, з огляду на виробничо-технологічну специфіку консультаційних послуг.